Prezes HSN o poprawie kultury sieci handlowej

Fotografia: Getty ImagesPomysł:

Kiedy Mindy Grossman została ósmym dyrektorem generalnym HSN w ciągu 10 lat, napotkała brudne biura i niezadowolonych pracowników. Jej rozwiązanie? Biała farba, nowe krzesła i strategia mająca na celu ponowne wykreowanie marki i zaangażowanie pracowników.

W 2006 roku pracowałam w Nike od sześciu lat i uwielbiałam to. Czciłem tę markę. Dyrektor generalny Nike, Phil Knight, był dla mnie inspiracją. Ale dojeżdżałem do pracy między rodziną w Nowym Jorku a miejscem pracy w Portland, w stanie Oregon. Przez 25% czasu podróżowałem poza granice USA. Miałem czterdzieści lat, chciałem kiedyś zostać dyrektorem generalnym, a firma Nike mianowała niedawno 50-letniego dyrektora generalnego i 49-letniego prezesa. Zasłużyli na te stanowiska, ale ja zostałem bez najlepszych możliwości sukcesji. Zgłosiło się do mnie wielu rekruterów, ale nic nie wydawało mi się przekonujące. W końcu dałem rekruterom listę rzeczy, których szukałem: Chciałem prowadzić markę skierowaną bezpośrednio do konsumentów. Chciałem firmy, która byłaby przygotowana na wykorzystanie zmian technologicznych i zmieniających się sposobów robienia zakupów. Chciałem, aby panowała w niej atmosfera przedsiębiorczości, ale nie była to firma typu start-up. Chciałem firmy, którą mógłbym przekształcać i rozwijać. A oni powiedzieli: „Och, naprawdę? Czy to wszystko?”

Sześć miesięcy później dostałem telefon od rekrutera, który szukał dyrektora generalnego IAC Retailing. Powiedziałem: „To świetnie. Co to do cholery jest?” Nie było tego nawet na moim radarze. Okazało się, że jest to portfolio detaliczne Barry’ego Dillera, na które składało się Home Shopping Network (rdzeń biznesu), kanał zakupowy w Niemczech, mały i borykający się z problemami biznes aukcyjny w Wielkiej Brytanii oraz portfolio marek katalogowych e-commerce o nazwie Cornerstone. Poprosiłem rekrutera, aby dać mi tydzień na zbadanie biznesu. Nigdy nie oglądałem kanału zakupów domowych, a jeśli miałem zamiar zjeść lunch z Barrym Dillerem, chciałem wiedzieć, o czym mówię.

Zacząłem więc surfować po kanałach. HSN nie był łatwy do oglądania. Był bardzo trudny do sprzedania. Estetyka była przestarzała. Produkty nie były aspiracyjne i nie wydawały się bardzo istotne. Mogłem zobaczyć z liczb, że HSN nie rośnie i był bardzo daleki numer dwa do QVC. W tym czasie, byłem miłośnikiem Food Network i HGTV. Więc przerzucałem się tam i z powrotem pomiędzy HSN, QVC, HGTV i Food Network, próbując znaleźć pomysły. Jedyną rzeczą, która mi się podobała w HSN był Wolfgang Puck sprzedający naczynia kuchenne. Był zabawny i ujmujący. Dał ci przepisy. Nawet jeśli nie chciałeś nic kupić, mogłeś oglądać Wolfganga przez godzinę. I miałem taki moment „aha”: Zdałem sobie sprawę, że HSN naprawdę musi stać się bardziej siecią lifestyle’ową, która inspirowałaby ludzi poprzez produkty.

Więc zjadłem lunch z Barrym i dałem mu ten pomysł. Nie miałem doświadczenia telewizyjnego, nie miałem doświadczenia w bezpośrednim kontakcie z konsumentami, ani w większości kategorii produktów sprzedawanych przez HSN. Ale dostałem tę pracę. Kiedy to ogłoszono, moi przyjaciele nie mogli w to uwierzyć. Myśleli, że straciłam rozum. Przechodziłam z jednej z najbardziej aspirujących marek na świecie do firmy, którą wielu ludzi kojarzyło ze sprzedażą ThighMasterów. Ale jeśli kiedykolwiek zamierzałem podjąć duże ryzyko, to był to czas, aby to zrobić.

Z perspektywy czasu, nie wiedziałem, w co się pakuję. W ciągu poprzednich 10 lat HSN miało siedmiu prezesów. Nie zdawałem sobie sprawy z tego, jak niespokojna była kultura firmy i jak wielki był zakres problemów z utrzymaniem pracowników. IAC niedawno nabył marki Cornerstone, a integracja z HSN była totalną katastrofą. Nigdy nie byłem w głównej siedzibie HSN, która znajdowała się w Saint Petersburgu na Florydzie. Gdybym odwiedził ją przed przyjęciem pracy, być może nie podjąłbym się jej. Miejsce było brudne, ludzie wyglądali na przygnębionych i miałem wrażenie, że organizacja zastygła w czasie. Kiedy firma przechodzi przez tak wielu prezesów w tak krótkim czasie, wszystko, co ludzie robią, to czekanie na kolejnego, który ma się pojawić.

Znalezienie odpowiedniego talentu

Przed moim wyjazdem na Florydę zadzwonił szef działu kadr i zapytał, czy mam w głowie plan działania na pierwszy dzień. „Co robią inni pracownicy pierwszego dnia?” zapytałem. Powiedziała, że zazwyczaj idą na szkolenie dla nowych pracowników. „W takim razie ja też pójdę na szkolenie dla nowych pracowników” – powiedziałem. „Żartujesz?” – odpowiedziała. Nie żartowałem.

Następnego ranka przyleciałem, dostałem mój mały identyfikator i wszedłem do tego dużego pokoju. Kazali nam chodzić po okręgu i przedstawiać się. Najpierw był asystent ds. merchandisingu, potem osoba od produkcji telewizyjnej, potem osoba od kontroli jakości. „Cześć,” powiedziałam. „Jestem Mindy. Jestem nowym dyrektorem generalnym.” Wyobrażasz sobie? Ale skończyło się na tym, że był to najlepszy sposób na spędzenie pierwszego dnia. Jak każdy inny nowy pracownik, pokazano mi zestaw produkcyjny. Wysłuchałam klientów w call center. Następnego dnia zorganizowałem spotkanie w ratuszu. Przejście przez orientację wprowadziło mnie w każdą część firmy bardzo szybko i dało mi to pewną wiarygodność.

Jak coraz lepiej rozumiałem biznes, stało się jasne, że jest on fundamentalnie zepsuty. Aby go naprawić, musiałem radykalnie zmienić kulturę firmy. Musiałem również zrozumieć i zmienić pozycję marki, a następnie opracować strategię produktu, która miała sens. Nie dość, że musiałem robić te wszystkie rzeczy w tym samym czasie, to jeszcze musieliśmy zmieniać opony, kiedy samochód jeszcze jechał. To była operacja telewizyjna 24/7, więc nie mogliśmy zamknąć sklepu, gdy przygotowywaliśmy się do ponownego uruchomienia.

Aby skupić się na HSN, musiałem wyeliminować niektóre z czynników rozpraszających. Zamknęliśmy upadający brytyjski biznes aukcyjny. Sprzedaliśmy niemiecki kanał handlowy. Mieliśmy mały amerykański kanał zakupowy w DIRECTV, który był bardzo słabo rozwinięty, sprzedawał głównie towary z wyprzedaży, więc go zamknęliśmy. Przekazałem innemu dyrektorowi odpowiedzialność za marki Cornerstone.

Kolejnym krokiem było zebranie odpowiednich talentów wokół mnie. Zbyt wiele osób, które wchodzą na stanowisko prezesa słabo radzącej sobie firmy, zakłada, że żaden z dotychczasowych dyrektorów nie jest wart zatrzymania. Nie zawsze tak jest. Czasami talent jest, ale nie jest dobrze prowadzony. Ja miałem szczęście: Niektórzy z dyrektorów HSN byli wspaniali. Dyrektor finansowy utrzymał firmę w całości dzięki sile woli, ponieważ naprawdę w nią wierzył, a ja wiedziałem, że będzie świetnym partnerem. Szefowa działu operacyjnego była wspaniała. Ludzie odpowiedzialni za HR oraz operacje kablowe i satelitarne byli solidni. Ale inne grupy nie były zainspirowane. Firmy tracą niektórych ze swoich najlepszych pracowników, kiedy ludzie są załamani; wtedy nadmiernie promują młodszych pracowników, ponieważ nie mogą przekonać osób z zewnątrz do podpisania umowy.

Tak było w HSN. Mieliśmy słabe zespoły w telewizji, marketingu, merchandisingu, programowaniu – co było siłą napędową firmy. Wiedziałem, że potrzebuję ludzi z doświadczeniem telewizyjnym, którzy rozumieją zarówno storytelling, jak i kobiety, naszych głównych klientów. Po stronie cyfrowej potrzebowałem kogoś, kto rozumiałby, że HSN nie może być już tylko telewizyjnym kanałem zakupowym – musi być miejscem zakupów na wielu ekranach. Wyruszyłem więc na poszukiwanie odpowiednich ludzi. Znalazłem jednego, który pracował dla IAC w Wielkiej Brytanii, gdzie jego kreatywne talenty nie były wykorzystywane. Inny prowadził małą firmę, której byliśmy właścicielem, o nazwie Gifts.com, i powierzyłem mu odpowiedzialność za digital. Na szefa działu programowego zatrudniłem osobę, która pracowała w Lifetime i VH1 – rozumiała kobiety i znała się na opowiadaniu historii.

Wiedziałem, że musimy zwiększyć zaangażowanie wszystkich pracowników poniżej poziomu kierowniczego. Chciałem, aby ludzie byli dumni z tego, gdzie pracują. Zatrudniłem konsultanta do przeprowadzenia ankiet zaangażowania pracowników; wystarczy powiedzieć, że wyniki były słabe. Postanowiłem, że w ciągu najbliższego roku chcę je podnieść o pięć punktów. Konsultant powiedział, że to nierealne, ale ja byłem zaangażowany. Zorganizowałem wiele spotkań w ratuszu we wszystkich naszych lokalizacjach i zacząłem dzielić pracowników na trzy grupy: „ewangelistów”, którzy wiedzieli, że HSN może być wspaniałym biznesem i potrzebowali tylko odpowiedniego przywództwa, aby tak się stało; „blokujących”, którzy byli wiecznie negatywnie nastawieni – jedynym rozwiązaniem było pozbycie się ich; oraz „oczekujących”, którzy byli pośrodku i albo wskoczą do wagonu, albo nie. Musiałem podjąć kilka szybkich decyzji: objąć ewangelistów, pozbyć się blokujących, a reszcie ludzi dać znać, że mają określony czas, aby wsiąść do wagonu.

Sprzątanie domu

Próbowałem również zmienić środowisko fizyczne, aby pomóc w przeprowadzeniu zmian kulturowych. Nie miałem zbyt wiele pieniędzy na remonty, ale byłem zdeterminowany, aby coś zrobić. W jednym z pierwszych tygodni, kiedy tam byłem, przywiozłem śmietniki i powiedziałem wszystkim, żeby wzięli dzień wolny od pracy i po prostu wyrzucili rzeczy – mieliśmy wszystkie te meble i rzeczy, które były zepsute, brudne lub po prostu zagracone. Potem kazałem wszystkie budynki umyć pod ciśnieniem i pomalować na biało. Mieszkałem w Nowym Jorku, kiedy Rudy Giuliani został burmistrzem, a pierwszą rzeczą, jaką zrobił, było pozbycie się wszystkich graffiti. To był mój sposób na pozbycie się graffiti.

Następnie rozejrzałem się i zdałem sobie sprawę, że mamy 40 różnych rodzajów krzeseł biurowych, z których wiele było w złym stanie. Kupiłem więc kilka tysięcy krzeseł Herman Miller Aeron. Krzesła biurowe to prosty sposób, aby dać ludziom do zrozumienia, że ci na nich zależy. Musiałem otrzymać 100 e-maili na temat krzeseł już pierwszego dnia, kiedy się tam znalazły. Ludzie naprawdę chcą mieć miłe otoczenie do pracy, a takie rzeczy robią różnicę. Kiedy konsultanci przeprowadzili ankietę wśród pracowników rok później, nasze wyniki zaangażowania wzrosły do 73 punktów – prawie o 10 punktów więcej niż wynosiła norma w branży i więcej niż firma konsultingowa kiedykolwiek wyobrażała sobie jako możliwe.

Podczas gdy to wszystko się działo, pracowałem również nad repozycjonowaniem HSN jako marki. Zatrudniłem konsultantów ds. strategii marki, aby dowiedzieć się, jak konsumenci postrzegają sieć. Pracę w HSN rozpocząłem w maju 2006 roku, a do października wprowadziliśmy nowy wizerunek marki, nowy tagline, nową wizję, nowy manifest dla klientów i nowe reklamy. Jasno dałem do zrozumienia, że nie mam zamiaru gonić QVC i że zamierzamy wytyczyć zupełnie nową ścieżkę dla HSN – taką, która stworzy nowy styl życia dla konsumentów. Kiedy patrzę wstecz, nadal nie wiem, jak udało nam się to wszystko zrobić tak szybko.

Po podjęciu decyzji o nowym pozycjonowaniu marki, musieliśmy dostosować asortyment produktów. W pierwszym roku mojej pracy zrezygnowaliśmy ze sprzedaży marek o wartości 150 milionów dolarów, które nie pasowały do nowej strategii. Jednocześnie ciężko pracowaliśmy, aby zwabić nowe marki i nowe osobowości do sprzedaży produktów. Pojechałem na targi Consumer Electronics Show, na których nigdy wcześniej nie byłem, i osobiście pracowałem nad pozyskaniem marek z wyższej półki do sprzedaży w HSN. Podpisałem dwuletnią umowę z Sephorą w kategorii urody. Rozszerzyliśmy naszą linię kulinarną o Emerila Lagasse’a i Todda Englisha.

Wiosną 2007 roku zorganizowaliśmy dwugodzinny pokaz mody, który został zorganizowany przez Stefani Greenfield, która pracowała w DKNY i Esprit przed założeniem Scoop, gorącej sieci butików z modą. Stefani namówiła do udziału Theory, J.Crew, Stuarta Weitzmana i inne marki. Weterani HSN uważali to za szaleństwo, ponieważ sądzili, że jest to zbyt high-end. „Nigdy nie będziemy w stanie sprzedać tych rzeczy,” powiedzieli. Powiedziałem: „Nie rozumiecie. Nigdy nie rozpalimy naszego biznesu mody, jeśli nie będziemy mieli mody”. Pokazy okazały się bardzo udane, a Stefani prowadzi teraz Curations, które sprzedaje wyłącznie przez HSN.

Do połowy 2007 roku ponownie uruchomiliśmy kanał, ponownie uruchomiliśmy stronę internetową, rozpoczęliśmy całkowitą renowację kampusu i przeprojektowaliśmy wszystko, aż do czcionek na naszych wizytówkach. Do tego czasu było jasne, że zaczynamy odwracać biznes.

Wtedy, pewnej niedzielnej nocy w listopadzie, mój mąż odebrał telefon i powiedział, że to Barry Diller. Pomyślałam: „Barry dzwoni do mnie w domu w niedzielny wieczór? Uh-oh.” Barry powiedział, że postanowił podzielić IAC na pięć oddzielnych firm. Cztery z nich – w tym HSN – zostaną wydzielone i wejdą na giełdę. „Będziesz spektakularnym CEO firmy publicznej”, powiedział.

Spędziłem kilka następnych miesięcy na zbieraniu funduszy, kiedy rynki zaczęły się załamywać. Wyobraź sobie mnie z moim dyrektorem finansowym, chodzącego po tych wszystkich bankach i mówiącego im, że jesteśmy w trybie naprawczym i próbującego sprzedać im koncepcję zakupów w domu. Oni też myśleli, że jestem szalony. Weszliśmy na giełdę w sierpniu 2008 roku, na kilka tygodni przed upadkiem Lehman Brothers. Do grudnia nasze akcje spadły do 1,43 dolara za akcję, a nasza kapitalizacja rynkowa była niższa niż saldo należności. Moim najtrudniejszym zadaniem było utrzymanie organizacji w stanie koncentracji i motywacji.

Od tamtej pory każdego roku odnotowujemy wzrost – w tym momencie cena naszych akcji wynosi około 35 dolarów, a nasza kapitalizacja rynkowa jest bliska 2 miliardów dolarów – i wierzę, że udowodniliśmy fundamentalną odporność naszego modelu biznesowego. HSN jest jedną z niewielu sieci, które mogą być kompletnym miejscem docelowym dla konsumentów – dla zakupów, dla dzielenia się, dla gier, dla informacji, dla rozrywki. Chcę być tam, gdzie nasi klienci udają się zaraz po przebudzeniu – niezależnie od tego, czego szukają.

Ogólnie, firma radzi sobie dobrze. Przekroczyliśmy oczekiwania. Zdobyliśmy ogromną wiarygodność jako firma na przyszłość – nie tylko dojrzała firma bez możliwości rozwoju i bez ekscytacji, co było, gdy przybyłem do HSN. Pięć lat temu ludzie nigdy by nie pomyśleli, że będziemy mieć w HSN największych szefów kuchni na świecie, że będziemy mieć na naszym kanale Jennifer Lopez, Queen Latifah, Mariah Carey czy Iman, albo że będziemy w pierwszym rzędzie na Tygodniu Mody. Gdyby nie udało się dokonać zwrotu, byłbym kolejnym w długim szeregu prezesów, którzy ponieśli porażkę w HSN – i prawdopodobnie zostałbym zapamiętany jako ten, który kupił te wszystkie wymyślne krzesła biurowe. Ale ponad pięć lat później nasza kultura została naprawiona i wiem, że jest jeszcze wiele potencjału wzrostu, który można tu uwolnić. Każdego dnia wprowadzam zmiany, aby spróbować to osiągnąć.