CEO da HSN em Fixing the Shopping Network’s Culture

Fotografia: Getty ImagesA Ideia:

Quando Mindy Grossman se tornou o oitavo CEO da HSN em 10 anos, ela encontrou escritórios sujos e funcionários oprimidos. A sua solução? Pintura branca, novas cadeiras, e uma estratégia para reinventar a marca e voltar a envolver a força de trabalho.

Em 2006, trabalhava na Nike há seis anos, e adorei. Eu adorava essa marca. O CEO da Nike, Phil Knight, foi uma inspiração. Mas eu tinha andado a viajar entre a minha família em Nova Iorque e o meu emprego em Portland, Oregon. Viajava fora dos E.U.A. 25% do tempo. Estava no final dos meus quarenta anos, um dia queria ser um CEO, e a Nike tinha recentemente nomeado um CEO com 50 anos e um presidente com 49 anos. Eles mereciam os empregos, mas eu fiquei sem as melhores oportunidades de sucessão. Tinha tido muitos recrutadores a virem ter comigo, mas nada parecia convincente. Eventualmente, dei aos recrutadores uma lista de lavandaria do que procurava: Queria gerir uma marca de venda directa ao consumidor. Queria uma empresa que estivesse preparada para tirar partido das mudanças tecnológicas e das mudanças na forma como as pessoas fazem compras. Queria uma atmosfera empreendedora, mas não um arranque. Eu queria uma empresa que pudesse transformar e crescer. E eles disseram: “Oh, a sério? É só isso?”.

Seis meses depois recebi uma chamada de um recrutador que estava à procura de um CEO da IAC Retailing. Eu disse: “Isso é óptimo. Mas que raio é isto?” Nem sequer estava no meu radar. Acabou por ser a carteira de retalho do Barry Diller, que era composta pela Home Shopping Network (o núcleo do negócio), um canal de compras na Alemanha, um pequeno e difícil negócio de leilões no Reino Unido, e uma carteira de marcas de catálogo de comércio electrónico chamada Cornerstone. Pedi ao recrutador para me dar uma semana para estudar o negócio. Nunca tinha visto um canal de compras em casa, e se eu fosse almoçar com Barry Diller, queria saber do que estava a falar.

Então comecei a navegar no canal. HSN não era fácil de ver. Era muito difícil de vender. A estética era datada. Os produtos não eram aspiracionais e não pareciam ser muito relevantes. Pude ver pelos números que a HSN não estava a crescer e era um número dois muito distante da QVC. Na altura, eu era aficionado pela Food Network e HGTV. Assim, eu rodava para trás e para a frente entre HSN, QVC, HGTV, e Food Network, tentando obter ideias. A única coisa que eu gostava na HSN era Wolfgang Puck a vender utensílios de cozinha. Ele era engraçado e envolvente. Ele deu-lhe receitas. Mesmo que não quisesse comprar nada, podia ver Wolfgang durante uma hora. E eu tive este momento “aha”: Percebi que a HSN precisava realmente de se tornar mais numa rede de estilo de vida que inspirasse as pessoas através dos produtos.

Então almocei com o Barry, e dei-lhe aquele tom. Não tinha experiência televisiva, nem experiência directa com o consumidor, nem experiência na maioria das categorias de produtos HSN vendidos. Mas consegui o trabalho. Quando o anúncio foi feito, os meus amigos não podiam acreditar. Eles pensaram que eu tinha perdido a cabeça. Estava a passar de uma das marcas mais aspiracionais do mundo para uma empresa muitas pessoas associadas à venda de ThighMasters. Mas se alguma vez ia correr um grande risco, este era o momento de o fazer.

Em retrospectiva, não sabia realmente no que me estava a meter. A HSN tinha tido sete CEOs nos 10 anos anteriores. Não me apercebi de quão perturbada era a cultura ou de quão grande era o alcance dos problemas de retenção. A IAC tinha adquirido recentemente as marcas Cornerstone, e a integração com a HSN foi um desastre absoluto. Nunca tinha estado na sede da HSN, que ficava em São Petersburgo, Florida. Se lá tivesse visitado antes de aceitar o trabalho, poderia não o ter aceite. O local estava sujo, as pessoas pareciam oprimidas, e eu tinha a sensação de que a organização estava congelada no tempo. Quando uma empresa passa por tantos CEOs que rapidamente, tudo o que as pessoas fazem é esperar que chegue o próximo.

Finding the Right Talent

Antes de ir para a Florida, o chefe de RH telefonou e perguntou se eu tinha uma agenda para o primeiro dia em mente. “O que fazem os outros empregados no seu primeiro dia?” perguntei eu. Ela disse que, normalmente, iam para a orientação de novos funcionários. “Então vou para a orientação de novos funcionários”, disse eu. “Estás a brincar?”, respondeu ela. Eu não estava.

Na manhã seguinte voei para baixo, recebi o meu pequeno crachá de identificação, e fui para esta grande sala. Obrigaram-nos a dar a volta ao círculo e a apresentarmo-nos. Primeiro havia um assistente de merchandising, depois uma pessoa de produção televisiva, depois uma pessoa de controlo de qualidade. “Olá”, disse eu. “Eu sou a Mindy. Eu sou a nova CEO”. Conseguem imaginar? Mas acabou por ser a melhor forma de passar um primeiro dia. Como qualquer outro novo empregado, foi-me mostrado o conjunto de produção. Ouvi os clientes no call center. No dia seguinte, realizei uma reunião na câmara municipal. A orientação tinha-me apresentado muito rapidamente a todas as partes da empresa, o que me deu alguma credibilidade.

Como cresci a compreender o negócio, tornou-se claro que estava fundamentalmente quebrado. Para o consertar, precisei de alterar drasticamente a cultura da empresa. Também precisava de compreender e reposicionar a marca e depois conceber uma estratégia de produto que fizesse sentido. Não só tinha de fazer todas essas coisas ao mesmo tempo, como tínhamos de mudar os pneus enquanto o carro estava em funcionamento. Esta foi uma operação de TV 24/7, pelo que não podíamos fechar a loja enquanto nos preparávamos para relançar.

Para me concentrar na HSN, tive de eliminar algumas das distracções. Fechámos o negócio falhado dos leilões no Reino Unido. Vendemos o canal de compras alemão. Tínhamos um pequeno canal de compras baseado nos EUA na DIRECTV que estava muito em baixo no mercado, vendendo sobretudo mercadoria de desalfandegamento, pelo que o fechámos. Coloquei outro executivo encarregue das marcas Cornerstone.

O passo seguinte foi reunir o talento certo à minha volta. Demasiadas pessoas que entram como CEO de uma empresa com mau desempenho assumem que nenhum dos executivos em exercício vale a pena reter. Nem sempre é esse o caso. Por vezes, o talento está lá, mas não está a ser bem conduzido. Tive sorte: Alguns dos executivos da HSN foram óptimos. O CFO tinha mantido a empresa unida através de pura força de vontade, porque acreditava realmente nela, e eu sabia que ela seria uma grande parceira. O chefe de operações era fantástico. As pessoas encarregadas das operações de RH e de cabo e satélite eram sólidas. Mas outros grupos não estavam inspirados. As empresas perdem alguns dos seus melhores empregados quando as pessoas são espancadas; depois superpromoção dos juniores porque não conseguem persuadir os forasteiros a assinar.

Isso tinha acontecido na HSN. Tínhamos equipas fracas em televisão, marketing, merchandising, programação – o sangue vital do negócio. Eu sabia que precisava de pessoas com experiência em televisão que compreendessem tanto as histórias como as mulheres, os nossos principais clientes. Precisava de alguém do lado digital que compreendesse que a HSN não podia ser apenas um canal de compras televisivo – tinha de ser um destino de compras em múltiplos ecrãs. Por isso, comecei a procurar as pessoas certas. Encontrei um a trabalhar para a IAC no Reino Unido, onde os seus talentos criativos não estavam a ser utilizados. Outro estava a gerir um pequeno negócio que tínhamos chamado Gifts.com, e eu coloquei-o encarregue do digital. Para chefiar a programação, contratei alguém que tinha trabalhado na Lifetime e na VH1 – ele compreendia as mulheres e compreendia contar histórias.

Eu sabia que precisávamos de aumentar o envolvimento de todos os empregados abaixo do nível executivo também. Eu queria que as pessoas se orgulhassem do local onde trabalhavam. Contratei um consultor para realizar inquéritos sobre o envolvimento dos funcionários; bastava dizer que as pontuações eram subavaliadas. Decidi que, no ano seguinte, queria aumentá-los em cinco pontos. O consultor disse que isso não era realista, mas eu estava empenhado. Fiz muitas reuniões da câmara municipal em todos os nossos locais, e comecei a dividir os funcionários em três grupos: os “evangelistas”, que sabiam que a HSN podia ser um grande negócio e que só precisavam da liderança certa para o fazer; os “bloqueadores”, que eram perpetuamente negativos – a única solução era livrar-me deles; e os “esperar e ver”, que estavam no meio e ou saltavam para o comboio ou não. Tive de tomar algumas decisões rápidas: abraçar os evangelistas, livrar-me dos bloqueadores, e deixar o resto das pessoas saber que tinham um tempo finito para entrar na carroça.
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Casa de Limpeza

Tentei também mudar o ambiente físico para ajudar a conduzir a mudança cultural. Não tinha muito dinheiro para renovações, mas estava determinado a fazer algo. Uma das primeiras semanas que lá estive, trouxe contentores do lixo e disse a todos para tirarem um dia de folga do seu trabalho normal e simplesmente deitarem coisas fora – tínhamos toda esta mobília e coisas que estavam partidas ou sujas ou apenas desarrumadas. Depois tive todos os edifícios lavados à pressão e pintados de branco. Eu vivia em Nova Iorque quando Rudy Giuliani se tornou presidente da câmara, e a primeira coisa que ele tinha feito era livrar-se de todos os graffitis. Esta era a minha maneira de me livrar dos graffiti.

P>Próximo olhei à minha volta e percebi que tínhamos 40 tipos diferentes de cadeiras de escritório, muitas das quais estavam em mau estado de conservação. Assim, comprei vários milhares de cadeiras Herman Miller Aeron. As cadeiras de escritório são uma forma fácil de fazer as pessoas saberem que se preocupam com elas. Devo ter recebido 100 e-mails sobre as cadeiras no primeiro dia em que lá estiveram. As pessoas querem realmente um ambiente agradável para trabalhar, e coisas como essa fazem a diferença. Quando os consultores inquiridos um ano mais tarde, as nossas pontuações de noivado tinham aumentado para 73 – quase 10 pontos acima da norma da indústria e mais alto do que a empresa de consultoria alguma vez imaginara ser possível.

Enquanto tudo isto acontecia, eu também estava a trabalhar para reposicionar a HSN como uma marca. Trouxe consultores de estratégia de marca para conhecer as percepções dos consumidores sobre a rede. Comecei na HSN em Maio de 2006, e em Outubro tínhamos lançado uma nova imagem de marca, um novo slogan, uma nova declaração de visão, um novo manifesto de cliente, e nova publicidade. Deixei claro que não tinha qualquer intenção de perseguir a QVC e que íamos estabelecer um caminho completamente novo para a HSN – um caminho que iria criar uma nova experiência de estilo de vida para os consumidores. Quando olho para trás, ainda não sei como conseguimos fazer tudo tão rapidamente.

Após termos decidido um novo posicionamento para a marca, tivemos de ajustar o mix de produtos. No meu primeiro ano, deixámos de vender marcas no valor de 150 milhões de dólares que não se enquadravam na nova estratégia. Ao mesmo tempo, trabalhámos arduamente para atrair novas marcas e novas personalidades para a venda de produtos. Fui ao Consumer Electronics Show, ao qual nunca tinha assistido antes, e trabalhei pessoalmente para conseguir que marcas de topo de gama vendessem na HSN. Assinei um contrato de dois anos com a Sephora na categoria de beleza. Expandimos a nossa linha culinária, acrescentando Emeril Lagasse e Todd English.

Na primavera de 2007 realizámos um desfile de moda de duas horas que foi organizado por Stefani Greenfield, que tinha trabalhado na DKNY e Esprit antes de fundar a Scoop, uma cadeia quente de boutiques de moda. Stefani persuadiu Theory, J.Crew, Stuart Weitzman, e outras marcas a participar. Os funcionários veteranos da HSN achavam isto uma loucura, porque achavam que era demasiado sofisticado. “Nunca conseguiremos vender estas coisas”, disseram eles. Eu disse: “Não estão a perceber. Nunca conseguiremos acender o nosso negócio da moda se não tivermos moda”. Os desfiles revelaram-se muito bem sucedidos, e Stefani gere agora Curations, que vende exclusivamente através de HSN.

Até meados de 2007 tínhamos relançado o canal, relançado o website, embarcado numa renovação completa do campus, e redesenhado tudo, até às fontes dos nossos cartões de visita. Nessa altura já era claro que estávamos a começar a dar a volta ao negócio.

Então, numa noite de domingo de Novembro, o meu marido atendeu o telefone e disse que era Barry Diller. Pensei: “O Barry está a telefonar-me para casa num domingo à noite? Uh-oh”. Barry disse que tinha decidido dividir a IAC em cinco empresas separadas. Quatro delas – incluindo a HSN – seriam fiadas e passariam a ser negociadas publicamente. “Vai fazer um espectacular CEO de uma empresa pública”, disse ele.

P>Passei os meses seguintes a angariar financiamento precisamente quando os mercados estavam a implodir. Imaginem-me com o meu CFO, a entrar em todos estes bancos e a dizer-lhes que estamos em modo de “turnaround” e a tentar vendê-los sobre o conceito de home shopping. Eles também pensaram que eu estava louco. Fomos a público em Agosto de 2008, algumas semanas antes do colapso da Lehman Brothers. Em Dezembro, o nosso stock estava reduzido a $1,43 por acção, e o nosso limite de mercado era inferior ao saldo dos nossos créditos. O meu trabalho mais difícil foi manter a organização concentrada e motivada.

Desde então temos crescido todos os anos – neste escrito, o preço das nossas acções é de cerca de 35 dólares, e o nosso limite de mercado está próximo dos 2 mil milhões de dólares – e creio que provámos a resiliência fundamental do nosso modelo de negócio. HSN é uma das poucas redes que pode ser um destino completo do consumidor – para compras, para partilha, para jogos, para informação, para entretenimento. Quero estar onde os nossos clientes vão assim que acordam – o que quer que estejam à procura.