L’amministratore delegato di HSN sulla correzione della cultura dello shopping network

Fotografia: Getty ImagesL’idea:

Quando Mindy Grossman è diventata l’ottavo CEO di HSN in 10 anni, ha incontrato uffici sporchi e dipendenti depressi. La sua soluzione? Vernice bianca, nuove sedie e una strategia per reinventare il marchio e coinvolgere nuovamente la forza lavoro.

Nel 2006 ho lavorato alla Nike per sei anni e l’ho amata. Adoravo quel marchio. Il CEO di Nike, Phil Knight, era un’ispirazione. Ma facevo il pendolare tra la mia famiglia a New York e il mio lavoro a Portland, Oregon. Viaggiavo fuori dagli Stati Uniti il 25% del tempo. Avevo più di quarant’anni, volevo essere un CEO un giorno, e Nike aveva recentemente nominato un CEO di 50 anni e un presidente di 49 anni. Loro meritavano i lavori, ma io ero rimasto senza le migliori opportunità di successione. Ho avuto un sacco di reclutatori che sono venuti da me, ma niente sembrava convincente. Alla fine ho dato ai reclutatori una lista di ciò che stavo cercando: Volevo gestire un marchio diretto al consumatore. Volevo un’azienda che fosse pronta a trarre vantaggio dai cambiamenti tecnologici e dai modi mutevoli in cui le persone fanno acquisti. Volevo un’atmosfera imprenditoriale ma non una start-up. Volevo un’azienda che potessi trasformare e far crescere. E loro hanno detto: “Oh, davvero? Tutto qui?”

Sei mesi dopo ho ricevuto una chiamata da un reclutatore che cercava un CEO di IAC Retailing. Ho detto: “È fantastico. Che diavolo è?” Non era nemmeno sul mio radar. Si è rivelato essere il portafoglio di vendita al dettaglio di Barry Diller, che era composto da Home Shopping Network (il nucleo del business), un canale di shopping in Germania, una piccola e difficile attività di aste nel Regno Unito, e un portafoglio di marchi di cataloghi e-commerce chiamato Cornerstone. Ho chiesto al reclutatore di darmi una settimana per studiare il business. Non avevo mai guardato un canale di shopping domestico, e se dovevo pranzare con Barry Diller, volevo sapere di cosa stavo parlando.

Così ho iniziato a navigare nei canali. HSN non era facile da guardare. Era molto difficile da vendere. L’estetica era datata. I prodotti non erano aspirazionali e non sembravano molto rilevanti. Ho potuto vedere dai numeri che HSN non stava crescendo ed era un numero due molto distante da QVC. A quel tempo, ero un appassionato di Food Network e HGTV. Così facevo avanti e indietro tra HSN, QVC, HGTV e Food Network, cercando di trovare idee. L’unica cosa che mi piaceva su HSN era Wolfgang Puck che vendeva pentole. Era divertente e coinvolgente. Ti dava delle ricette. Anche se non volevi comprare nulla, potevi guardare Wolfgang per un’ora. E ho avuto questo momento “aha”: Ho capito che HSN aveva davvero bisogno di diventare più un network di lifestyle che ispirasse le persone attraverso i prodotti.

Così ho pranzato con Barry, e gli ho fatto quel lancio. Non avevo nessuna esperienza televisiva, nessuna esperienza diretta al consumatore e nessuna esperienza nella maggior parte delle categorie di prodotti che HSN vendeva. Ma ho ottenuto il lavoro. Quando fu dato l’annuncio, i miei amici non potevano crederci. Pensavano che avessi perso la testa. Stavo passando da uno dei marchi più aspirazionali del mondo a un’azienda che molti associavano alla vendita di ThighMasters. Ma se mai avessi voluto correre un grosso rischio, questo era il momento di farlo.

In retrospettiva, non sapevo davvero in cosa mi stavo cacciando. HSN aveva avuto sette amministratori delegati nei precedenti 10 anni. Non mi rendevo conto di quanto fosse tormentata la cultura o quanto grande fosse la portata dei problemi di ritenzione. IAC aveva recentemente acquisito i marchi Cornerstone, e l’integrazione con HSN è stata un disastro totale. Non ero mai stato al quartier generale di HSN, che era a Saint Petersburg, in Florida. Se l’avessi visitata prima di accettare il lavoro, forse non l’avrei accettato. Il posto era sporco, la gente sembrava abbattuta e avevo la sensazione che l’organizzazione fosse congelata nel tempo. Quando un’azienda passa attraverso così tanti amministratori delegati così rapidamente, tutto ciò che la gente fa è aspettare il prossimo che arriva.

Cercare il talento giusto

Prima che andassi in Florida, il capo delle risorse umane mi chiamò e mi chiese se avevo in mente un’agenda per il primo giorno. “Cosa fanno gli altri dipendenti il loro primo giorno?”. Ho chiesto. Lei ha detto che di solito vanno all’orientamento per i nuovi dipendenti. “Allora andrò all’orientamento per i nuovi dipendenti”, ho detto. “Stai scherzando?”, rispose lei. Non stavo scherzando.

La mattina dopo sono volato giù, ho preso il mio piccolo badge identificativo e sono andato in questa grande stanza. Ci hanno fatto fare il giro del cerchio e presentarci. Prima c’era un assistente al merchandising, poi una persona della produzione televisiva, poi una persona del controllo qualità. “Ciao”, ho detto. “Sono Mindy. Sono il nuovo amministratore delegato”. Ve lo immaginate? Ma alla fine è stato il modo migliore per passare un primo giorno. Come ogni altro nuovo dipendente, mi è stato mostrato il set di produzione. Ho ascoltato i clienti nel call center. Il giorno dopo ho tenuto una riunione cittadina. L’orientamento mi ha fatto conoscere molto rapidamente ogni parte dell’azienda e mi ha dato una certa credibilità.

Come sono cresciuto per capire il business, è diventato chiaro che era fondamentalmente rotto. Per risolverlo, dovevo modificare drasticamente la cultura dell’azienda. Dovevo anche capire e riposizionare il marchio e poi ideare una strategia di prodotto che avesse senso. Non solo dovevo fare tutte queste cose allo stesso tempo, ma dovevamo cambiare le gomme mentre la macchina correva. Questa era un’operazione televisiva 24/7, quindi non potevamo chiudere il negozio mentre ci preparavamo al rilancio.

Per potermi concentrare su HSN, ho dovuto eliminare alcune distrazioni. Abbiamo chiuso il fallimentare business delle aste nel Regno Unito. Abbiamo venduto il canale di shopping tedesco. Avevamo un piccolo canale di shopping con sede negli Stati Uniti su DIRECTV che era molto in basso nel mercato, vendendo per lo più merce in liquidazione, così lo abbiamo chiuso. Ho messo un altro dirigente a capo dei marchi Cornerstone.

Il passo successivo è stato quello di mettere insieme il giusto talento intorno a me. Troppe persone che arrivano come amministratore delegato di un’azienda poco performante partono dal presupposto che nessuno dei dirigenti in carica valga la pena di essere mantenuto. Non è sempre così. A volte il talento c’è, ma non viene guidato bene. Sono stato fortunato: Alcuni dei dirigenti di HSN erano fantastici. Il CFO aveva tenuto insieme l’azienda con la sola forza di volontà, perché ci credeva davvero, e sapevo che sarebbe stata una grande partner. Il capo delle operazioni era fantastico. Le persone incaricate delle risorse umane e delle operazioni via cavo e via satellite erano solide. Ma altri gruppi non erano ispirati. Le aziende perdono alcuni dei loro migliori dipendenti quando le persone vengono picchiate; poi promuovono eccessivamente i giovani perché non riescono a persuadere gli esterni a firmare. Avevamo team deboli in televisione, marketing, merchandising, programmazione, la linfa vitale del business. Sapevo che avevo bisogno di persone con esperienza televisiva che capissero sia lo storytelling che le donne, i nostri clienti principali. Avevo bisogno di qualcuno sul lato digitale che capisse che HSN non poteva più essere solo un canale di shopping televisivo – doveva essere una destinazione di shopping su più schermi. Così mi sono messo alla ricerca delle persone giuste. Ne ho trovata una che lavorava per IAC nel Regno Unito, dove il suo talento creativo non veniva utilizzato. Un altro stava gestendo una piccola azienda di nostra proprietà chiamata Gifts.com, e l’ho messo a capo del digitale. Per dirigere la programmazione, ho assunto qualcuno che aveva lavorato per Lifetime e VH1: capiva le donne e capiva lo storytelling.

Sapevo che avevamo bisogno di aumentare l’impegno anche per tutti i dipendenti sotto il livello esecutivo. Volevo che le persone fossero orgogliose del posto in cui lavoravano. Ho assunto un consulente per condurre dei sondaggi sul coinvolgimento dei dipendenti; è sufficiente dire che i punteggi erano inferiori alla media. Ho deciso che entro l’anno successivo volevo aumentarli di cinque punti. Il consulente ha detto che non era realistico, ma mi sono impegnato. Ho fatto molte riunioni in tutte le nostre sedi e ho iniziato a dividere i dipendenti in tre gruppi: gli “evangelisti”, che sapevano che HSN poteva essere una grande azienda e avevano solo bisogno della giusta leadership per farlo accadere; i “bloccatori”, che erano perennemente negativi – l’unica soluzione era liberarsi di loro; e gli “attendisti”, che erano nel mezzo e sarebbero saltati sul carro o no. Ho dovuto prendere delle decisioni rapide: abbracciare gli evangelisti, sbarazzarsi dei bloccanti, e far sapere al resto delle persone che avevano un tempo limitato per salire sul carro.

Pulizia della casa

Ho anche cercato di cambiare l’ambiente fisico per aiutare a guidare il cambiamento culturale. Non avevo molti soldi per ristrutturare, ma ero determinato a fare qualcosa. Una delle prime settimane che ero lì, ho portato dei cassonetti e ho detto a tutti di prendersi un giorno libero dal loro lavoro e di buttare via le cose – avevamo tutti questi mobili e cose che erano rotte o sporche o solo disordine. Poi ho fatto lavare a pressione tutti gli edifici e li ho fatti dipingere di bianco. Ho vissuto a New York City quando Rudy Giuliani è diventato sindaco, e la prima cosa che ha fatto è stata sbarazzarsi di tutti i graffiti. Questo era il mio modo di sbarazzarmi dei graffiti.

Poi mi guardai intorno e mi resi conto che avevamo 40 tipi diversi di sedie da ufficio, molte delle quali erano in rovina. Così ho comprato diverse migliaia di sedie Herman Miller Aeron. Le sedie da ufficio sono un modo semplice per far sapere alla gente che ci tieni. Devo aver ricevuto 100 e-mail sulle sedie il primo giorno che erano lì. La gente vuole davvero un bell’ambiente in cui lavorare, e cose del genere fanno la differenza. Quando i consulenti hanno intervistato i dipendenti un anno dopo, i nostri punteggi di impegno erano aumentati a 73 – quasi 10 punti più alti della norma del settore e più alti di quanto la società di consulenza avesse mai immaginato possibile.

Mentre tutto questo accadeva, stavo anche lavorando per riposizionare HSN come marchio. Ho portato dei consulenti di strategia del marchio per conoscere la percezione che i consumatori hanno della rete. Ho iniziato a lavorare per HSN nel maggio del 2006, ed entro ottobre avevamo lanciato una nuova immagine del marchio, un nuovo slogan, una nuova dichiarazione di visione, un nuovo manifesto dei clienti e una nuova pubblicità. Ho chiarito che non avevo alcuna intenzione di inseguire QVC e che avremmo impostato un percorso completamente nuovo per HSN, un percorso che avrebbe creato una nuova esperienza di vita per i consumatori. Quando mi guardo indietro, ancora non so come abbiamo fatto a fare tutto così velocemente.

Una volta deciso un nuovo posizionamento per il marchio, abbiamo dovuto adattare il mix di prodotti. Nel mio primo anno abbiamo smesso di vendere 150 milioni di dollari di marchi che non si adattavano alla nuova strategia. Allo stesso tempo, abbiamo lavorato duramente per attirare nuovi marchi e nuove personalità per vendere prodotti. Sono andato al Consumer Electronics Show, a cui non avevo mai partecipato prima, e ho lavorato personalmente per ottenere marchi di fascia più alta da vendere su HSN. Ho firmato un accordo di due anni con Sephora nella categoria bellezza. Abbiamo ampliato la nostra linea culinaria aggiungendo Emeril Lagasse e Todd English.

Nella primavera del 2007 abbiamo messo su una sfilata di moda di due ore organizzata da Stefani Greenfield, che aveva lavorato da DKNY ed Esprit prima di fondare Scoop, una calda catena di boutique di moda. Stefani ha convinto Theory, J.Crew, Stuart Weitzman e altre marche a partecipare. I dipendenti veterani di HSN pensavano che fosse una follia, perché pensavano che fosse troppo di fascia alta. “Non riusciremo mai a vendere questa roba”, dicevano. Io dissi: “Non capite. Non riusciremo mai ad accendere il nostro business della moda se non abbiamo la moda”. Le sfilate hanno avuto molto successo e Stefani ora gestisce Curations, che vende esclusivamente attraverso HSN.

Entro la metà del 2007 abbiamo rilanciato il canale, rilanciato il sito web, intrapreso una ristrutturazione completa del campus e riprogettato tutto, fino ai caratteri dei nostri biglietti da visita. A quel punto era chiaro che stavamo iniziando a dare una svolta al business.

Poi, una domenica sera di novembre, mio marito ha risposto al telefono e ha detto che era Barry Diller. Ho pensato: “Barry mi chiama a casa di domenica sera? Oh-oh.” Barry disse che aveva deciso di dividere la IAC in cinque compagnie separate. Quattro di esse – incluso HSN – sarebbero state scorporate e sarebbero diventate quotate in borsa. “Sarai uno spettacolare amministratore delegato di un’azienda pubblica”, disse.

Ho passato i mesi successivi a raccogliere finanziamenti proprio mentre i mercati implodevano. Immaginatemi con il mio CFO, andando in tutte queste banche e dicendo loro che siamo in modalità turnaround e cercando di vender loro il concetto di home shopping. Anche loro pensavano che fossi pazzo. Ci siamo quotati in borsa nell’agosto del 2008, poche settimane prima del crollo di Lehman Brothers. A dicembre le nostre azioni erano scese a 1,43 dollari per azione, e il nostro market cap era inferiore al saldo dei nostri crediti. Il mio lavoro più difficile è stato mantenere l’organizzazione concentrata e motivata.

Da allora siamo cresciuti ogni anno – al momento in cui scrivo, il prezzo delle nostre azioni è di circa 35 dollari e il nostro market cap è vicino ai 2 miliardi di dollari – e credo che abbiamo dimostrato la resilienza fondamentale del nostro modello di business. HSN è una delle poche reti che può essere una destinazione completa per i consumatori – per lo shopping, per la condivisione, per il gioco, per l’informazione, per l’intrattenimento. Voglio essere dove i nostri acquirenti vanno appena si svegliano – qualsiasi cosa stiano cercando.

In generale, l’azienda ha ottenuto buoni risultati. Abbiamo superato le aspettative. Abbiamo guadagnato un’enorme credibilità come azienda per il futuro – non solo un’azienda matura senza opportunità di crescita e senza entusiasmo, che è quello che era HSN quando sono arrivato. Cinque anni fa la gente non avrebbe mai sognato che avremmo avuto i più grandi chef del mondo su HSN, o che avremmo avuto Jennifer Lopez o Queen Latifah o Mariah Carey o Iman sul nostro canale, o che saremmo stati in prima fila alla Fashion Week. Se la svolta non avesse funzionato, sarei stato un altro nella lunga serie di amministratori delegati che hanno fallito a HSN e probabilmente sarei stato ricordato come quello che ha comprato tutte quelle sedie da ufficio di lusso. Ma più di cinque anni dopo la nostra cultura è sistemata, e so che c’è molto più potenziale di crescita da sbloccare qui. Ogni giorno faccio dei cambiamenti per cercare di raggiungerlo.