La PDG de HSN sur la correction de la culture du réseau commercial

Photographie : Getty ImagesL’idée:

Lorsque Mindy Grossman est devenue le huitième PDG de HSN en 10 ans, elle a rencontré des bureaux sales et des employés abattus. Sa solution ? De la peinture blanche, de nouvelles chaises, et une stratégie pour réinventer la marque et réengager la main-d’œuvre.

En 2006, je travaillais chez Nike depuis six ans, et j’adorais ça. Je vénérais cette marque. Le PDG de Nike, Phil Knight, était une source d’inspiration. Mais j’avais fait la navette entre ma famille à New York et mon travail à Portland, dans l’Oregon. Je voyageais en dehors des États-Unis 25% du temps. J’étais à la fin de la quarantaine, je voulais être PDG un jour, et Nike avait récemment nommé un PDG de 50 ans et un président de 49 ans. Ils méritaient ces postes, mais je me retrouvais sans les meilleures possibilités de succession. De nombreux recruteurs étaient venus me voir, mais rien ne me semblait convaincant. J’ai fini par donner aux recruteurs une liste exhaustive de ce que je recherchais : Je voulais diriger une marque de produits de consommation directe. Je voulais une entreprise prête à tirer parti des changements technologiques et de l’évolution des modes d’achat. Je voulais une atmosphère entrepreneuriale, mais pas une start-up. Je voulais une entreprise que je puisse transformer et développer. Et ils ont répondu : « Oh, vraiment ? C’est tout ? »

Six mois plus tard, j’ai reçu un appel d’un recruteur qui cherchait un PDG d’IAC Retailing. J’ai dit : « C’est génial. Mais qu’est-ce que c’est ?  » Ce n’était même pas sur mon radar. Il s’est avéré qu’il s’agissait du portefeuille de vente au détail de Barry Diller, qui était composé de Home Shopping Network (le cœur de l’activité), d’une chaîne commerciale en Allemagne, d’une petite entreprise de vente aux enchères en difficulté au Royaume-Uni et d’un portefeuille de marques de catalogues de commerce électronique appelé Cornerstone. J’ai demandé au recruteur de me donner une semaine pour étudier l’entreprise. Je n’avais jamais regardé une chaîne de téléachat, et si je devais déjeuner avec Barry Diller, je voulais savoir de quoi je parlais.

J’ai donc commencé à surfer sur les chaînes. HSN n’était pas facile à regarder. C’était très axé sur la vente. L’esthétique était datée. Les produits n’étaient pas aspirationnels et ne semblaient pas très pertinents. Les chiffres m’ont montré que HSN n’était pas en croissance et qu’il était très loin derrière QVC. À l’époque, j’étais un aficionado de Food Network et de HGTV. Je faisais donc des allers-retours entre HSN, QVC, HGTV et Food Network, pour essayer de trouver des idées. La seule chose que j’aimais sur HSN était Wolfgang Puck vendant des ustensiles de cuisine. Il était drôle et engageant. Il vous donnait des recettes. Même si vous ne vouliez rien acheter, vous pouviez regarder Wolfgang pendant une heure. Et j’ai eu ce moment « aha » : J’ai réalisé que HSN avait vraiment besoin de devenir davantage un réseau de style de vie qui inspirerait les gens à travers les produits.

J’ai donc déjeuné avec Barry, et je lui ai fait ce pitch. Je n’avais aucune expérience de la télévision, aucune expérience de la vente directe aux consommateurs, et aucune expérience dans la plupart des catégories de produits que HSN vendait. Mais j’ai obtenu le poste. Quand l’annonce a été faite, mes amis ne pouvaient pas le croire. Ils pensaient que j’avais perdu la tête. Je passais de l’une des marques les plus prestigieuses du monde à une entreprise que beaucoup de gens associaient à la vente de ThighMasters. Mais si je devais un jour prendre un gros risque, c’était le moment de le faire.

Avec le recul, je ne savais pas vraiment dans quoi je m’engageais. HSN avait eu sept PDG au cours des dix années précédentes. Je ne réalisais pas à quel point la culture était troublée ni l’ampleur des problèmes de rétention. IAC avait récemment acquis les marques Cornerstone, et l’intégration à HSN a été un désastre total. Je n’étais jamais allé au siège de HSN, qui se trouvait à Saint Petersburg, en Floride. Si j’y étais allé avant d’accepter le poste, je ne l’aurais peut-être pas accepté. L’endroit était sale, les gens semblaient abattus, et j’avais l’impression que l’organisation était figée dans le temps. Quand une entreprise passe par autant de PDG aussi rapidement, tout ce que les gens font, c’est attendre que le prochain arrive.

Détecter le bon talent

Avant que je ne descende en Floride, le responsable des RH m’a appelé et m’a demandé si j’avais en tête un programme pour le premier jour.  » Que font les autres employés lors de leur premier jour ? « . J’ai demandé. Elle m’a répondu qu’en général, ils allaient à la séance d’orientation des nouveaux employés. « Alors je vais aller à l’orientation des nouveaux employés », ai-je dit. « Elle m’a répondu : « Vous plaisantez ? Je ne plaisantais pas.

Le lendemain matin, j’ai pris l’avion, j’ai obtenu mon petit badge d’identification et je suis entré dans cette grande salle. Ils nous ont fait faire le tour du cercle et se présenter. Il y avait d’abord un assistant de merchandising, puis un responsable de la production télévisuelle, puis un responsable du contrôle de la qualité. « Salut », j’ai dit. « Je suis Mindy. Je suis la nouvelle PDG. » Vous imaginez ? Mais ça a fini par être la meilleure façon de passer un premier jour. Comme tous les autres nouveaux employés, on m’a montré le plateau de production. J’ai écouté les clients dans le centre d’appel. Le lendemain, j’ai tenu une réunion publique. Passer par l’orientation m’avait permis de me familiariser très rapidement avec chaque partie de l’entreprise, et cela m’a donné une certaine crédibilité.

A mesure que je comprenais l’entreprise, il est devenu clair qu’elle était fondamentalement brisée. Pour la réparer, je devais modifier radicalement la culture de l’entreprise. Je devais également comprendre et repositionner la marque, puis concevoir une stratégie de produit qui ait du sens. Non seulement j’ai dû faire toutes ces choses en même temps, mais nous avons dû changer les pneus pendant que la voiture roulait. Il s’agissait d’une opération de télévision 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, nous ne pouvions donc pas fermer le magasin pendant que nous nous préparions à nous relancer.

Pour pouvoir me concentrer sur HSN, j’ai dû éliminer certaines distractions. Nous avons fermé l’activité défaillante de vente aux enchères au Royaume-Uni. Nous avons vendu la chaîne de shopping allemande. Nous avions une petite chaîne de shopping américaine sur DIRECTV qui était très bas de gamme, vendant surtout de la marchandise de déstockage, alors nous l’avons fermée. J’ai mis un autre cadre en charge des marques Cornerstone.

L’étape suivante consistait à rassembler les bons talents autour de moi. Trop de personnes qui arrivent en tant que PDG d’une entreprise peu performante supposent qu’aucun des cadres en place ne vaut la peine d’être conservé. Ce n’est pas toujours le cas. Parfois, le talent est là, mais il n’est pas bien dirigé. J’ai eu de la chance : Certains des dirigeants de HSN étaient excellents. La directrice financière avait maintenu l’entreprise à force de volonté parce qu’elle y croyait vraiment, et je savais qu’elle ferait un excellent partenaire. Le chef des opérations était formidable. Les personnes en charge des RH et des opérations câble et satellite étaient solides. Mais les autres groupes manquaient d’inspiration. Les entreprises perdent certains de leurs meilleurs employés lorsque les gens sont abattus ; ensuite, elles promouvoient à outrance des personnes juniors parce qu’elles n’arrivent pas à persuader des personnes extérieures de s’engager.

C’est ce qui s’était passé chez HSN. Nous avions des équipes faibles en télévision, en marketing, en merchandising, en programmation – l’élément vital de l’entreprise. Je savais que j’avais besoin de personnes ayant une expérience de la télévision qui comprenaient à la fois le storytelling et les femmes, nos principaux clients. J’avais besoin de quelqu’un dans le domaine numérique qui comprenne que HSN ne pouvait plus être une simple chaîne de téléachat – elle devait être une destination de shopping sur plusieurs écrans. Je me suis donc mis à la recherche des bonnes personnes. J’en ai trouvé un qui travaillait pour IAC au Royaume-Uni, où ses talents créatifs n’étaient pas exploités. Un autre dirigeait une petite entreprise que nous possédions, appelée Gifts.com, et je lui ai confié la responsabilité du numérique. Pour diriger la programmation, j’ai embauché quelqu’un qui avait travaillé chez Lifetime et VH1 – il comprenait les femmes et il comprenait la narration.

Je savais que nous devions également accroître l’engagement de tous les employés en dessous du niveau exécutif. Je voulais que les gens soient fiers de l’endroit où ils travaillaient. J’ai embauché un consultant pour mener des enquêtes sur l’engagement des employés ; il suffit de dire que les scores étaient sous-estimés. J’ai décidé qu’au cours de l’année suivante, je voulais les augmenter de cinq points. Le consultant a dit que ce n’était pas réaliste, mais je me suis engagé. J’ai organisé de nombreuses réunions publiques dans tous nos sites et j’ai commencé à diviser les employés en trois groupes : les « évangélistes », qui savaient que HSN pouvait être une entreprise formidable et qui avaient juste besoin d’un bon leadership pour y parvenir ; les « bloqueurs », qui étaient perpétuellement négatifs – la seule solution était de se débarrasser d’eux ; et les « attentistes », qui se trouvaient au milieu et qui allaient sauter dans le train en marche ou non. J’ai dû prendre des décisions rapides : embrasser les évangélistes, se débarrasser des bloqueurs et faire savoir au reste des gens qu’ils avaient un temps limité pour monter dans le wagon.

Nettoyage de la maison

J’ai également essayé de changer l’environnement physique pour aider à conduire le changement culturel. Je n’avais pas beaucoup d’argent pour des rénovations, mais j’étais déterminé à faire quelque chose. L’une des premières semaines où j’étais là, j’ai fait venir des bennes à ordures et j’ai dit à tout le monde de prendre un jour de congé de leur travail habituel et de simplement jeter des choses – nous avions tous ces meubles et ces trucs qui étaient cassés ou sales ou simplement encombrants. Puis j’ai fait nettoyer tous les bâtiments à la pression et les ai fait peindre en blanc. Je vivais à New York lorsque Rudy Giuliani est devenu maire, et la première chose qu’il a faite a été de se débarrasser de tous les graffitis. C’était ma façon de me débarrasser des graffitis.

Puis j’ai regardé autour de moi et j’ai réalisé que nous avions 40 types différents de chaises de bureau, dont beaucoup étaient en mauvais état. J’ai donc acheté plusieurs milliers de chaises Aeron Herman Miller. Les chaises de bureau sont un moyen facile de faire savoir aux gens que vous vous souciez d’eux. J’ai dû recevoir une centaine de courriels au sujet des chaises le premier jour de leur installation. Les gens veulent vraiment travailler dans un environnement agréable, et ce genre de choses fait la différence. Lorsque les consultants ont interrogé les employés un an plus tard, nos scores d’engagement étaient passés à 73 – soit près de 10 points de plus que la norme du secteur et plus que ce que le cabinet de conseil avait imaginé possible.

Alors que tout cela se passait, je travaillais également à repositionner HSN en tant que marque. J’ai fait appel à des consultants en stratégie de marque pour connaître la perception du réseau par les consommateurs. J’ai commencé chez HSN en mai 2006 et, en octobre, nous avions déployé une nouvelle image de marque, un nouveau slogan, une nouvelle déclaration de vision, un nouveau manifeste pour les clients et une nouvelle publicité. J’ai clairement indiqué que je n’avais aucunement l’intention de courir après QVC et que nous allions tracer une toute nouvelle voie pour HSN – une voie qui créerait un nouveau style de vie pour les consommateurs. Quand je regarde en arrière, je ne sais toujours pas comment nous avons réussi à faire tout cela si rapidement.

Une fois que nous avons décidé d’un nouveau positionnement pour la marque, nous avons dû ajuster le mix produit. Au cours de ma première année, nous avons cessé de vendre pour 150 millions de dollars de marques qui ne correspondaient pas à la nouvelle stratégie. En même temps, nous avons travaillé dur pour attirer de nouvelles marques et de nouvelles personnalités pour vendre des produits. Je me suis rendu au Consumer Electronics Show, auquel je n’avais jamais assisté auparavant, et j’ai personnellement travaillé pour que des marques haut de gamme soient vendues sur HSN. J’ai signé un accord de deux ans avec Sephora dans la catégorie beauté. Nous avons élargi notre gamme de produits culinaires en ajoutant Emeril Lagasse et Todd English.

Au printemps 2007, nous avons mis en place un défilé de mode de deux heures, organisé par Stefani Greenfield, qui avait travaillé chez DKNY et Esprit avant de fonder Scoop, une chaîne de boutiques de mode en vogue. Stefani a persuadé Theory, J.Crew, Stuart Weitzman et d’autres marques de participer. Les employés vétérans de HSN trouvaient cela fou, car ils pensaient que c’était trop haut de gamme. « Nous ne pourrons jamais vendre ces produits », disaient-ils. J’ai répondu : « Vous ne comprenez pas. Nous ne pourrons jamais lancer notre activité de mode si nous n’avons pas de mode. » Les émissions se sont avérées très réussies, et Stefani dirige maintenant Curations, qui vend exclusivement sur HSN.

Au milieu de l’année 2007, nous avions relancé la chaîne, relancé le site web, nous nous sommes lancés dans une rénovation complète du campus, et nous avons tout redessiné, jusqu’aux polices de caractères sur nos cartes de visite. À ce moment-là, il était clair que nous commencions à redresser l’entreprise.

Puis, un dimanche soir de novembre, mon mari a répondu au téléphone et a dit que c’était Barry Diller. Je me suis dit : « Barry m’appelle à la maison un dimanche soir ? Uh-oh. » Barry a dit qu’il avait décidé de diviser IAC en cinq sociétés distinctes. Quatre d’entre elles, dont HSN, seraient scindées et deviendraient cotées en bourse. « Vous allez faire un spectaculaire PDG de société publique », a-t-il dit.

J’ai passé les quelques mois suivants à lever des fonds au moment même où les marchés implosaient. Imaginez-moi avec mon directeur financier, entrant dans toutes ces banques et leur disant que nous sommes en mode redressement et essayant de les vendre sur le concept du téléachat. Ils ont pensé que j’étais fou, aussi. Nous sommes entrés en bourse en août 2008, quelques semaines avant l’effondrement de Lehman Brothers. En décembre, notre action était tombée à 1,43 dollar et notre capitalisation boursière était inférieure au solde de nos créances. Mon travail le plus difficile a été de garder l’organisation concentrée et motivée.

Nous avons grandi chaque année depuis lors – à ce jour, le cours de notre action est d’environ 35 $ et notre capitalisation boursière avoisine les 2 milliards de dollars – et je pense que nous avons prouvé la résilience fondamentale de notre modèle économique. HSN est l’un des rares réseaux qui peut être une destination complète pour les consommateurs – pour le shopping, pour le partage, pour les jeux, pour l’information, pour le divertissement. Je veux être là où nos acheteurs vont dès leur réveil – quoi qu’ils recherchent.

Dans l’ensemble, l’entreprise a été performante. Nous avons dépassé les attentes. Nous avons acquis une énorme crédibilité en tant qu’entreprise d’avenir – et pas seulement une entreprise mature sans possibilités de croissance et sans excitation, ce qu’était HSN à mon arrivée. Il y a cinq ans, les gens n’auraient jamais imaginé que nous aurions les plus grands chefs du monde sur HSN, ou que nous aurions Jennifer Lopez ou Queen Latifah ou Mariah Carey ou Iman sur notre chaîne, ou que nous serions au premier rang de la Fashion Week. Si le revirement n’avait pas fonctionné, j’aurais été l’un des nombreux PDG qui ont échoué chez HSN – et on se souviendrait probablement de moi comme de celui qui a acheté toutes ces chaises de bureau de luxe. Mais plus de cinq ans plus tard, notre culture est fixée, et je sais qu’il y a encore beaucoup de potentiel de croissance à débloquer ici. Chaque jour, je fais des changements pour essayer d’y parvenir.