Fotografía: Getty ImagesLa idea:
Cuando Mindy Grossman se convirtió en la octava directora general de HSN en 10 años, se encontró con unas oficinas sucias y unos empleados deprimidos. ¿Su solución? Pintura blanca, sillas nuevas y una estrategia para reinventar la marca y volver a involucrar a la plantilla.
En 2006 llevaba seis años trabajando en Nike y me encantaba. Adoraba esa marca. El director general de Nike, Phil Knight, era una inspiración. Pero había estado viajando entre mi familia en Nueva York y mi trabajo en Portland, Oregón. Viajaba fuera de Estados Unidos el 25% del tiempo. Tenía cuarenta y tantos años, quería ser director general algún día, y Nike había nombrado recientemente a un director general de 50 años y a un presidente de 49 años. Se merecían los puestos, pero yo me quedé sin las mejores oportunidades de sucesión. Muchos reclutadores se acercaron a mí, pero nada me parecía convincente. Al final les di a los reclutadores una lista de lo que buscaba: Quería dirigir una marca directa al consumidor. Quería una empresa que estuviera preparada para aprovechar los cambios tecnológicos y las nuevas formas de comprar. Quería un ambiente empresarial, pero no una start-up. Quería una empresa que pudiera transformar y hacer crecer. Y ellos dijeron: «¿De verdad? ¿Eso es todo?»
Seis meses después recibí una llamada de un reclutador que buscaba un CEO de IAC Retailing. Le dije: «Eso es genial. ¿Qué demonios es?» Ni siquiera estaba en mi radar. Resultó ser la cartera de venta al por menor de Barry Diller, que estaba compuesta por Home Shopping Network (el núcleo del negocio), un canal de compras en Alemania, un pequeño negocio de subastas en dificultades en el Reino Unido y una cartera de marcas de comercio electrónico por catálogo llamada Cornerstone. Le pedí al reclutador que me diera una semana para estudiar el negocio. Nunca había visto un canal de compras en casa, y si iba a almorzar con Barry Diller, quería saber de qué estaba hablando.
Así que empecé a navegar por los canales. HSN no era fácil de ver. Era muy difícil de vender. La estética era anticuada. Los productos no eran aspiracionales y no parecían muy relevantes. Los números me indicaban que HSN no crecía y que era un número dos muy distante de QVC. En ese momento, yo era un aficionado a Food Network y HGTV. Así que iba y venía entre HSN, QVC, HGTV y Food Network, tratando de obtener ideas. Lo único que me gustaba de HSN era Wolfgang Puck vendiendo utensilios de cocina. Era divertido y atractivo. Te daba recetas. Incluso si no querías comprar nada, podías ver a Wolfgang durante una hora. Y tuve este momento «aha»: Me di cuenta de que HSN necesitaba convertirse en una cadena de estilo de vida que inspirara a la gente a través de los productos.
Así que almorcé con Barry, y le di esa propuesta. No tenía experiencia en televisión, ni en venta directa al consumidor, ni en la mayoría de las categorías de productos que vendía HSN. Pero conseguí el trabajo. Cuando se hizo el anuncio, mis amigos no podían creerlo. Pensaron que había perdido la cabeza. Estaba pasando de una de las marcas con más aspiraciones del mundo a una empresa que mucha gente asociaba con la venta de ThighMasters. Pero si alguna vez iba a correr un gran riesgo, éste era el momento de hacerlo.
En retrospectiva, no sabía realmente en qué me estaba metiendo. HSN había tenido siete directores generales en los 10 años anteriores. No me di cuenta de lo problemática que era la cultura ni del alcance de los problemas de retención. IAC había adquirido recientemente las marcas de Cornerstone, y la integración con HSN fue un desastre sin paliativos. Nunca había estado en la sede de HSN, que estaba en San Petersburgo, Florida. Si hubiera visitado el lugar antes de aceptar el trabajo, tal vez no lo hubiera aceptado. El lugar estaba sucio, la gente parecía abatida y tenía la sensación de que la organización estaba congelada en el tiempo. Cuando una empresa pasa por tantos directores generales tan rápidamente, lo único que hace la gente es esperar a que llegue el siguiente.
Encontrar el talento adecuado
Antes de ir a Florida, el jefe de RRHH me llamó y me preguntó si tenía una agenda para el primer día. «¿Qué hacen los demás empleados en su primer día?». pregunté. Dijo que normalmente iban a la orientación para nuevos empleados. «Entonces yo iré a la orientación para nuevos empleados», le dije. «¿Estás bromeando?», respondió ella. No lo estaba.
A la mañana siguiente bajé volando, cogí mi pequeña tarjeta de identificación y entré en una gran sala. Nos hicieron rodear el círculo y presentarnos. Primero fue un asistente de merchandising, luego una persona de producción de televisión, luego una persona de control de calidad. «Hola», dije. «Soy Mindy. Soy la nueva directora general». ¿Te imaginas? Pero terminó siendo la mejor manera de pasar un primer día. Como todos los nuevos empleados, me mostraron el set de producción. Escuché a los clientes en el centro de llamadas. Al día siguiente celebré una reunión en el ayuntamiento. Pasar por la orientación me había introducido en todas las partes de la empresa muy rápidamente, y me dio cierta credibilidad.
A medida que iba entendiendo el negocio, quedó claro que estaba fundamentalmente roto. Para arreglarlo, tenía que alterar drásticamente la cultura de la empresa. También tenía que entender y reposicionar la marca y luego diseñar una estrategia de producto que tuviera sentido. No sólo tenía que hacer todas esas cosas al mismo tiempo, sino que había que cambiar los neumáticos mientras el coche estaba en marcha. Se trataba de una operación televisiva 24/7, por lo que no podíamos cerrar la tienda mientras preparábamos el relanzamiento.
Para centrarme en HSN, tuve que eliminar algunas de las distracciones. Cerramos el negocio de subastas del Reino Unido, que estaba fallando. Vendimos el canal de compras alemán. Teníamos un pequeño canal de compras en EE.UU. en DIRECTV que era muy poco comercial y vendía sobre todo productos de liquidación, así que lo cerramos. Puse a otro ejecutivo a cargo de las marcas de Cornerstone.
El siguiente paso fue reunir el talento adecuado a mi alrededor. Demasiada gente que llega como director general de una empresa con malos resultados asume que no vale la pena retener a ninguno de los ejecutivos titulares. No siempre es así. A veces el talento está ahí, pero no está bien dirigido. Yo tuve suerte: Algunos de los ejecutivos de HSN eran excelentes. La directora financiera había mantenido la empresa gracias a su fuerza de voluntad porque realmente creía en ella, y yo sabía que sería una gran socia. El jefe de operaciones era estupendo. Los responsables de RRHH y de las operaciones de cable y satélite eran sólidos. Pero otros grupos no estaban inspirados. Las empresas pierden a algunos de sus mejores empleados cuando la gente está abatida; entonces promocionan en exceso a los subalternos porque no pueden persuadir a los de fuera para que fichen.
Eso había ocurrido en HSN. Teníamos equipos débiles en televisión, marketing, merchandising, programación, el alma del negocio. Sabía que necesitaba personas con experiencia en televisión que entendieran tanto la narración como las mujeres, nuestros principales clientes. Necesitaba a alguien en la parte digital que entendiera que HSN ya no podía ser sólo un canal de compras por televisión, sino que tenía que ser un destino de compras en múltiples pantallas. Así que me puse a buscar a las personas adecuadas. Encontré a uno que trabajaba para IAC en el Reino Unido, donde no se utilizaba su talento creativo. Otro dirigía un pequeño negocio que teníamos llamado Gifts.com, y lo puse a cargo de lo digital. Para dirigir la programación, contraté a alguien que había trabajado en Lifetime y VH1: entendía a las mujeres y comprendía la forma de contar historias.
Limpiar la casa
También intenté cambiar el entorno físico para ayudar a impulsar el cambio cultural. No tenía mucho dinero para renovaciones, pero estaba decidido a hacer algo. Una de las primeras semanas que estuve allí, traje contenedores de basura y les dije a todos que se tomaran un día libre de su trabajo habitual y que tiraran las cosas; teníamos todos esos muebles y cosas rotas o sucias o simplemente desordenadas. Luego mandé lavar a presión todos los edificios y pintarlos de blanco. Yo vivía en Nueva York cuando Rudy Giuliani se convirtió en alcalde y lo primero que hizo fue eliminar todos los grafitis. Esta era mi manera de deshacerme de los grafitis.
Luego miré a mi alrededor y me di cuenta de que teníamos 40 tipos diferentes de sillas de oficina, muchas de las cuales estaban en mal estado. Así que compré varios miles de sillas Aeron de Herman Miller. Las sillas de oficina son una forma fácil de hacer saber a la gente que te preocupas por ella. Debo haber recibido 100 correos electrónicos sobre las sillas el primer día que estuvieron allí. La gente realmente quiere un entorno agradable para trabajar, y cosas así marcan la diferencia. Cuando los consultores encuestaron a los empleados un año más tarde, nuestras puntuaciones de compromiso habían aumentado a 73, casi 10 puntos más que la norma del sector y más de lo que la consultora había imaginado posible.
Mientras todo esto ocurría, yo también trabajaba para reposicionar HSN como marca. Contraté a consultores de estrategia de marca para conocer la percepción de los consumidores sobre la cadena. Empecé a trabajar en HSN en mayo de 2006, y en octubre ya habíamos lanzado una nueva imagen de marca, un nuevo eslogan, una nueva declaración de visión, un nuevo manifiesto para los clientes y una nueva publicidad. Dejé claro que no tenía ninguna intención de perseguir a QVC y que íbamos a marcar un camino completamente nuevo para HSN, uno que creara una nueva experiencia de estilo de vida para los consumidores. Cuando miro atrás, todavía no sé cómo lo hicimos todo tan rápido.
Una vez que decidimos un nuevo posicionamiento para la marca, tuvimos que ajustar la mezcla de productos. En mi primer año dejamos de vender marcas por valor de 150 millones de dólares que no se ajustaban a la nueva estrategia. Al mismo tiempo, trabajamos duro para atraer nuevas marcas y nuevas personalidades para vender productos. Fui a la Feria de Electrónica de Consumo, a la que nunca había asistido, y trabajé personalmente para conseguir que marcas de gama alta vendieran en HSN. Firmé un acuerdo de dos años con Sephora en la categoría de belleza. Ampliamos nuestra oferta culinaria con la incorporación de Emeril Lagasse y Todd English.
En la primavera de 2007, organizamos un desfile de moda de dos horas de duración a cargo de Stefani Greenfield, que había trabajado en DKNY y Esprit antes de fundar Scoop, una cadena de tiendas de moda de moda. Stefani convenció a Theory, J.Crew, Stuart Weitzman y otras marcas para que participaran. Los empleados veteranos de HSN pensaron que era una locura, porque creían que era demasiado de gama alta. «Nunca vamos a poder vender estas cosas», decían. Yo les dije: «No lo entendéis. Nunca vamos a encender nuestro negocio de la moda si no tenemos moda». Los desfiles resultaron ser muy exitosos, y Stefani ahora dirige Curations, que vende exclusivamente a través de HSN.
A mediados de 2007 habíamos relanzado el canal, relanzado el sitio web, nos embarcamos en una renovación completa del campus y rediseñamos todo, hasta los tipos de letra de nuestras tarjetas de visita. Para entonces estaba claro que estábamos empezando a dar un giro al negocio.
Entonces, un domingo por la noche en noviembre, mi marido contestó al teléfono y dijo que era Barry Diller. Pensé: «¿Barry me llama a casa un domingo por la noche? Uh-oh». Barry dijo que había decidido dividir IAC en cinco empresas distintas. Cuatro de ellas -incluida HSN- se escindirían y pasarían a cotizar en bolsa. «Vas a ser un espectacular consejero delegado de una empresa pública», dijo.
Pasé los siguientes meses recaudando financiación justo cuando los mercados estaban implosionando. Imagíname con mi director financiero, entrando en todos estos bancos y diciéndoles que estábamos en modo de recuperación y tratando de venderles el concepto de compra en casa. Ellos también pensaron que estaba loco. Salimos a bolsa en agosto de 2008, unas semanas antes de que Lehman Brothers se hundiera. En diciembre, nuestras acciones habían bajado a 1,43 dólares por acción, y nuestra capitalización bursátil era inferior a nuestro saldo de cuentas por cobrar. Mi trabajo más duro fue mantener la organización centrada y motivada.
Desde entonces hemos crecido cada año -en el momento de escribir este artículo, el precio de nuestras acciones es de unos 35 dólares y nuestra capitalización bursátil se acerca a los 2.000 millones de dólares- y creo que hemos demostrado la resistencia fundamental de nuestro modelo de negocio. HSN es una de las pocas redes que puede ser un destino completo para el consumidor: para comprar, para compartir, para jugar, para informarse, para entretenerse. Quiero estar donde nuestros compradores vayan nada más levantarse, sea lo que sea lo que busquen.
Hace cinco años la gente nunca habría soñado que estaríamos en primera fila en la Semana de la Moda.
En general, la empresa ha funcionado bien. Hemos superado las expectativas. Hemos ganado una tremenda credibilidad como negocio para el futuro, no sólo un negocio maduro sin oportunidades de crecimiento y sin entusiasmo, que es lo que era HSN cuando llegué. Hace cinco años la gente nunca habría soñado que tendríamos a los mejores chefs del mundo en HSN, o que tendríamos a Jennifer López o Queen Latifah o Mariah Carey o Iman en nuestro canal, o que estaríamos en primera fila en la Semana de la Moda. Si el cambio de rumbo no hubiera funcionado, yo habría sido uno más en la larga lista de directores generales que fracasaron en HSN, y probablemente se me recordaría como el que compró todas esas lujosas sillas de oficina. Pero, más de cinco años después, nuestra cultura está arreglada, y sé que hay mucho más potencial de crecimiento que desbloquear aquí. Cada día hago cambios para tratar de conseguirlo.