1914-1930: Primeros añosEditar
Carl Eric Wickman nació en Suecia en 1887. En 1905 se trasladó a Estados Unidos, donde trabajó como operario de perforación en una mina de Alice, Minnesota, hasta que fue despedido en 1914. Ese mismo año, se convirtió en vendedor de Hupmobile en Hibbing, Minnesota. Aunque no tuvo éxito como vendedor de coches, Wickman utilizó un coche de siete pasajeros para iniciar un servicio de autobuses con Andy «Bus Andy» Anderson y C.A.A. «Arvid» Heed en 1914. La incipiente empresa transportaba a los mineros del mineral de hierro de Hibbing a Alice a 15 centavos el viaje.
En 1915, Wickman unió fuerzas con Ralph Bogan, que dirigía un servicio similar de Hibbing a Duluth, Minnesota, para formar la Mesaba Transportation Company. La empresa obtuvo 8.000 dólares de beneficio en su primer año.
Al final de la Primera Guerra Mundial, en 1918, Wickman poseía 18 autobuses y obtenía un beneficio anual de 40.000 dólares. En 1922, Wickman se asoció con Orville Caesar, el propietario de Superior White Bus Lines.
El nombre Greyhound tuvo su origen en el recorrido inaugural de una ruta desde Superior, Wisconsin, hasta Wausau, Wisconsin. Mientras pasaba por un pequeño pueblo, Ed Stone, el operador de la ruta, vio el reflejo de su autobús de la época de los años 20 en el escaparate de una tienda. El reflejo le recordó a un perro galgo, y adoptó ese nombre para ese segmento de la Blue Goose Lines. El nombre Greyhound se hizo popular en toda la red de autobuses, pero sólo más tarde dio su nombre a Greyhound Corporation. Stone se convirtió más tarde en director general de ventas de Yellow Truck and Coach, una división de General Motors (GM), que construía los autobuses Greyhound.
Durante la mayor parte de la mitad de la década de 1920, la empresa matriz se llamaba Motor Transit Corporation. Wickman continuó ampliándola, de modo que en 1928 el sistema Greyhound tenía unos ingresos brutos anuales de 6 millones de dólares y ofrecía viajes en lugares que iban desde California hasta Nueva York. El primer viaje transcontinental en autobús fue realizado en 1928 por el competidor Yelloway-Pioneer System, En 1929, Wickman compró dos operaciones de la Costa Oeste, el Yelloway-Pioneer System y el Pickwick Lines, creando una compañía nacional de autobuses interurbanos.
En 1929, Greyhound adquirió intereses adicionales en la Gray Line y parte de la Colonial Motor Coach Company para formar Eastern Greyhound Lines. Greyhound también adquirió una participación en Northland Transportation Company y la rebautizó como Northland Greyhound Lines.
1930-1945Editar
Para 1930, más de 100 líneas de autobuses se habían consolidado en la Motor Transit Corporation. Reconociendo la necesidad de un nombre más memorable, los socios de la Motor Transit Corporation cambiaron su nombre a The Greyhound Corporation por el de las líneas de autobuses anteriores. Ese mismo año, la empresa se trasladó de Duluth, Minnesota, a Chicago, Illinois.
El negocio de Wickman sufrió durante la Gran Depresión, y en 1931 tenía una deuda de más de un millón de dólares. A medida que avanzaba la década de 1930 y la economía mejoraba, Greyhound comenzó a prosperar de nuevo. En 1934, las líneas de autobuses interurbanos (de las que Greyhound era la mayor) transportaron aproximadamente 400.000.000 de pasajeros, casi tantos como los ferrocarriles de clase I. La película Sucedió una noche (1934), sobre una heredera (Claudette Colbert) que viaja en un autobús Greyhound con un reportero (Clark Gable), ha sido atribuida por la compañía para estimular los viajes en autobús a nivel nacional. En 1935, el número de pasajeros de los autobuses interurbanos a nivel nacional aumentó en un 50% hasta alcanzar los 651.999.000 pasajeros, superando por primera vez el volumen de pasajeros transportados por los ferrocarriles de clase I. En 1935, Wickman pudo anunciar unos beneficios récord de 8 millones de dólares. En 1936, siendo ya el mayor transportista de autobuses de Estados Unidos, Greyhound comenzó a recibir 306 nuevos autobuses. En 1940 se adquirió Canadian Greyhound Coaches Limited.
Para dar cabida al rápido crecimiento de los viajes en autobús, Greyhound también construyó muchas estaciones nuevas en el periodo comprendido entre 1937 y 1945. Para unificar su imagen de marca, a partir de 1937 adquirió tanto autobuses como estaciones de autobuses en el estilo Art Deco tardío conocido como Streamline Moderne.
Para las terminales, Greyhound contrató a arquitectos como W. S. Arrasmith y George D. Brown. Se han conservado ejemplos notables de estaciones Streamline Moderne en Blytheville, Arkansas, Cleveland, Ohio, Columbia, Carolina del Sur, y Washington, D.C.
Greyhound trabajó con la Yellow Coach Manufacturing Company para sus autobuses aerodinámicos de la serie 700, primero para los prototipos de la serie 719 en 1934, y a partir de 1937 como cliente exclusivo del autobús de la serie 743 de Yellow (que Greyhound denominó «Super Coach»). Greyhound compró un total de 1.256 autobuses entre 1937 y 1939.
Para el estallido de la Segunda Guerra Mundial, la compañía tenía 4.750 estaciones y casi 10.000 empleados.
1945-1983: Expansión, desegregación, y diversificaciónEditar
Wickman se retiró como presidente de la Greyhound Corporation en 1946 y fue sustituido por su antiguo socio Orville S. Caesar. Wickman murió a la edad de 66 años en 1954.
Greyhound encargó al célebre diseñador industrial Raymond Loewy y a General Motors el diseño de varios autobuses distintivos desde la década de 1930 hasta la de 1950. El primero de Loewy fue el Yellow Coach PDG-4101, el Greyhound Silversides producido en 1940-1941. La producción se suspendió durante la Segunda Guerra Mundial. Cuando se reanudó la producción de los autobuses «Silversides» en 1947, pasó a llamarse GM PD 3751. La producción del PD 3751 continuó hasta 1948. En 1954 se introdujo el primero de los autobuses con joroba distintivos de Greyhound. En 1944, Loewy había realizado los planos del GM GX-1, un autobús de dos pisos con salón, cuyo primer prototipo se construyó en 1953. El Scenicruiser fue diseñado por Loewy y construido por General Motors como modelo PD-4501. La parte delantera del autobús era notablemente más baja que su sección trasera.
Después de la Segunda Guerra Mundial, y la construcción del sistema de autopistas interestatales a partir de 1956, los viajes en automóvil se convirtieron en el modo preferido de viajar en los Estados Unidos. En octubre de 1953, Greyhound anunció la adquisición de la totalidad de las operaciones de la Tennessee Coach Company y las negociaciones para la Blue Ridge Lines y su filial White Star Lines, que operaban entre Cleveland y la costa del Atlántico Medio.
En 1955, la Comisión de Comercio Interestatal dictaminó en el caso Keys v. Carolina Coach Co. que las operaciones de autobuses interestatales de Estados Unidos, como las de Greyhound, no podían ser segregadas por raza. En 1960, en el caso Boynton contra Virginia, el Tribunal Supremo de EE.UU. consideró que un afroamericano había sido condenado injustamente por invadir una zona de la terminal «sólo para blancos». En mayo de 1961, los activistas de los derechos civiles organizaron viajes interraciales por la libertad como prueba de las sentencias de desegregación. El 14 de mayo, una turba atacó un par de autobuses (un Greyhound y un Trailways) que viajaban de Washington, D.C., a Nueva Orleans, Luisiana, y pinchó los neumáticos del autobús Greyhound. A varias millas de Anniston, Alabama, la turba obligó al autobús de Greyhound a detenerse, rompió sus ventanas y lo bombardeó. La turba mantuvo las puertas del autobús cerradas, con la intención de quemar a los pasajeros hasta la muerte. Las fuentes no se ponen de acuerdo, pero la explosión del depósito de combustible o un investigador estatal encubierto que blandía un revólver hicieron que la turba se retirara. Cuando los jinetes escaparon del autobús, la turba los golpeó, mientras que los disparos de advertencia efectuados al aire por los patrulleros de la carretera impidieron que fueran linchados. Otros Freedom Riders fueron golpeados por una turba en la estación de Greyhound en Montgomery Alabama.
El Título II y el Título III de la Ley de Derechos Civiles de 1964 ampliaron las protecciones más allá de los transportistas regulados por el gobierno federal, como Greyhound, para incluir la no discriminación en hoteles, restaurantes y otros alojamientos públicos, así como en los edificios del gobierno estatal y local.
Más tarde, en la década de 1960, la dirección de Greyhound vio una tendencia a la baja en el número de pasajeros y comenzó a hacer cambios significativos, incluyendo el uso de las operaciones rentables de autobuses para invertir en otras industrias. En la década de 1970, Greyhound había trasladado su sede a Phoenix, Arizona, y era una empresa grande y diversificada, con participaciones en todo tipo de empresas, desde la empresa de envasado de carne Armour (que a su vez era propietaria de la popular marca de jabón desodorante Dial), adquirida en 1970; los giros postales Traveller’s Express, las empresas de fabricación de autobuses MCI y TMC, e incluso el arrendamiento de aviones. De hecho, Greyhound había entrado en una época de grandes cambios, empezando incluso a contratar conductores afroamericanos y mujeres a finales de los setenta.
En 1972, Greyhound introdujo el Ameripass especial de kilometraje ilimitado. El pase se comercializó inicialmente ofreciendo «99 días por 99 dólares» (lo que equivale a 605,11 dólares hoy en día) o, en otras palabras, transporte a cualquier lugar en cualquier momento por un dólar al día. Durante décadas fue una opción muy popular para los turistas con poco presupuesto que querían recorrer las ciudades y pueblos de Estados Unidos. Con el tiempo, Greyhound subió el precio del pase, acortó su periodo de validez y lo rebautizó como Discovery Pass, antes de suspenderlo finalmente en 2012.
Greyhound adquirió Premier Cruise Line en 1984. Entre 1985 y 1993, Premier operó como la «Línea Oficial de Cruceros de Walt Disney World» con personajes de Disney a bordo.
1983-2001: Consolidación, huelgas y quiebrasEditar
Huelga de conductores de Greyhound de 1983Editar
En 1983, Greyhound operaba una flota de 3.800 autobuses y transportaba alrededor del 60 por ciento del mercado de viajes en autobús interurbano de Estados Unidos. A partir del 2 de noviembre de 1983, Greyhound sufrió una importante y amarga huelga de conductores con una víctima mortal en Zanesville, Ohio, cuando un conductor de reemplazo atropelló a un trabajador en huelga en un piquete. El 19 de diciembre se ratificó un nuevo contrato, y los conductores volvieron al trabajo al día siguiente.
1986-1990: Escisión, fusión y primera quiebraEditar
Para cuando las negociaciones de los contratos con el Amalgamated Transit Union (ATU) debían repetirse a finales de 1986, la línea de autobuses estaba en proceso de venta a inversores con sede en Dallas. A principios de 1987, Greyhound Lines volvió a ser una empresa de transporte en autobús independiente. Bajo el mando del director general Fred Currey, antiguo ejecutivo de la empresa rival Continental Trailways, la sede corporativa de Greyhound se trasladó a Dallas, Texas.
En febrero de 1987, la nueva propiedad de Greyhound Lines y el ATU acordaron un nuevo contrato de tres años. En junio de 1987, Greyhound Lines adquirió Trailways, Inc. (antes Continental Trailways), el mayor miembro del sistema de autobuses rival National Trailways, consolidándose así en un servicio de autobuses nacional. La ICC exigió a Greyhound, en su acción de aprobación de la fusión, que mantuviera los horarios coordinados con otros operadores de servicios regulares en EE.UU.
Entre 1987 y 1990, la antigua matriz de Greyhound Lines siguió llamándose The Greyhound Corporation, confundiendo a los pasajeros y a los inversores. The Greyhound Corporation conservó Premier Cruise Lines y diez filiales no relacionadas con los autobuses que utilizaban el nombre de Greyhound, como Greyhound Leisure Services, Inc. (un operador de tiendas libres de impuestos en aeropuertos y cruceros), y Greyhound Exhibits. En marzo de 1990, The Greyhound Corporation cambió su nombre por el de Greyhound Dial Corporation. Debido a que la centralita de Greyhound Dial siguió recibiendo preguntas de pasajeros de autobús mal dirigidos, finalmente cambió su nombre a The Dial Corporation en marzo de 1991, para eliminar cualquier asociación con los viajes en autobús.
1990: Huelga de los conductores de GreyhoundEditar
A principios de 1990, el contrato de los conductores de 1987 expiró al final de su plazo de tres años. En marzo, el ATU comenzó su huelga contra Greyhound. La huelga de conductores de 1990 fue similar en su amargura a la huelga de 1983, con violencia tanto contra los huelguistas como contra los trabajadores de reemplazo. Un huelguista en California fue asesinado por un autobús de Greyhound conducido por un rompehuelgas, y se disparó contra un autobús de Greyhound. Mientras el director general de Greyhound, Fred Currey, argumentaba que «ningún estadounidense que se precie negocia con terroristas», el líder de ATU, Edward M. Strait, respondía que el hecho de que la dirección no negociara equivalía a «volver a poner las negociaciones en manos de los terroristas». Durante la huelga de sus 6.300 conductores, Greyhound dejó inactiva gran parte de su flota de 3.949 autobuses y canceló el 80% de sus rutas. Al mismo tiempo, Greyhound tuvo que enfrentarse al auge de las aerolíneas de bajo coste, como Southwest Airlines, que redujo aún más el mercado del transporte de larga distancia en autobús interurbano. Sin la solidez financiera que proporcionaba en el pasado una empresa matriz, la disminución de los ingresos de la huelga y el aumento de los costes de seguridad y las sanciones de la legislación laboral hicieron que Greyhound se declarara en quiebra en junio de 1990. La huelga no se resolvería hasta pasados 38 meses en condiciones favorables para Greyhound. Aunque la Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB) había concedido daños y perjuicios por prácticas laborales injustas a los huelguistas, esta responsabilidad fue descargada durante la reorganización de la quiebra.
Principios de la década de 1990: Quiebra y casos antimonopolioEditar
A finales de 1990, la empresa tenía 488 millones de dólares en activos y 654 millones en pasivos. Durante la quiebra, la empresa tuvo que hacer frente a las reclamaciones de 142 millones de dólares en concepto de pagos atrasados a sus conductores en huelga, y a 384 millones de dólares de deudas anteriores a la quiebra que se debían en su mayor parte al grupo de inversores liderado por Fred G. Currey.
Según la empresa, al salir de la quiebra en agosto de 1991, Greyhound había reducido su plantilla general a 7.900 empleados (desde los 12.000 anteriores a la quiebra), y había recortado su flota a 2.750 autobuses y 3.600 conductores.
En agosto de 1992, Greyhound canceló sus acuerdos de licencia de terminal de autobuses (BTL) con otros transportistas en 200 terminales, e impuso el requisito de que Greyhound fuera el único vendedor de los billetes de autobús del arrendatario en un radio de 25 millas de dicha terminal de Greyhound. En 1995, la División Antimonopolio del Departamento de Justicia de los Estados Unidos presentó una demanda para detener esta práctica, alegando que era una restricción ilegal del comercio, mala para los consumidores y que reducía la competencia. En febrero de 1996, los Estados Unidos ganaron el caso y Greyhound aceptó permitir a sus arrendatarios vender billetes en las cercanías y permitir a sus arrendatarios aceptar billetes entre líneas con los competidores.
Los ingresos totales de Greyhound en 1994 fueron de 616 millones de dólares.
2001: Fusiones Trailways-Laidlaw y bancarrotaEditar
A finales de la década de 1990, Greyhound Lines adquirió otros dos miembros del National Trailways Bus System. La compañía compró Carolina Trailways en 1997, seguida de las operaciones interurbanas de Southeastern Trailways en 1998. Tras las adquisiciones, la mayoría de los miembros restantes del sistema Trailways comenzaron a cooperar con Greyhound, interrumpieron sus servicios de rutas regulares, se diversificaron en chárteres y viajes, o abandonaron el negocio por completo.
El 3 de septiembre de 1997, el conglomerado de transporte Laidlaw Inc. con sede en Burlington, Ontario, anunció que compraría Greyhound Canada Transportation ULC (las operaciones canadienses de Greyhound) por 72 millones de dólares.
En octubre de 1998, Laidlaw anunció que adquiriría las operaciones estadounidenses de Greyhound Lines, Inc, incluyendo Carolina Trailways y otras filiales de Greyhound, por unos 470 millones de dólares. Cuando la adquisición se completó en marzo de 1999, toda Greyhound y gran parte de Trailways se habían convertido en filiales de propiedad absoluta de Laidlaw.
Después de incurrir en grandes pérdidas a través de sus inversiones en Greyhound Lines y otras partes de su negocio diversificado, Laidlaw Inc. se declaró en protección bajo las leyes de bancarrota de Estados Unidos y Canadá en junio de 2001.
2002-2007: Los años de LaidlawEditar
Laidlaw International, Inc. con sede en Naperville, Illinois. cotizó sus acciones ordinarias en la Bolsa de Nueva York el 10 de febrero de 2003 y salió de la reorganización el 23 de junio de 2003 como sucesora de Laidlaw Inc.
Tras esta declaración de quiebra, Greyhound abandonó las paradas rurales de baja demanda y comenzó a concentrarse en rutas densas e intermetropolitanas. Recortó casi el 37% de su red. En algunas zonas rurales, los operadores locales se hicieron cargo de las antiguas paradas (a menudo con subvenciones del gobierno), especialmente en los estados de las Llanuras, partes del Alto Medio Oeste (como Wisconsin) y el Noroeste del Pacífico.
A partir de 1997, Greyhound tuvo que hacer frente a una importante competencia en el noreste por parte de las líneas de autobuses de Chinatown. En 2003, más de 250 autobuses, operados por competidores como Fung Wah y Lucky Star Bus, competían ferozmente desde las aceras de los barrios chinos de Nueva York, Boston, Filadelfia y Washington, D.C. Cuando operaban en rutas interurbanas, los autobuses de los barrios chinos ofrecían precios alrededor de un 50% inferiores a los de Greyhound. Entre 1997 y 2007, los autobuses de Chinatown se hicieron con el 60% de la cuota de mercado de Greyhound en el noreste de Estados Unidos.
2007-presente: FirstGroup ownershipEdit
El 7 de febrero de 2007, el grupo de transporte británico FirstGroup compró Laidlaw International por 3.6.000 millones de dólares. La operación se cerró el 30 de septiembre de 2007 y la adquisición se completó el 1 de octubre de 2007. Aunque el interés de FirstGroup era principalmente las operaciones de autobuses escolares y de tránsito de Laidlaw, FirstGroup decidió conservar las operaciones de Greyhound y en 2009 exportó la marca al Reino Unido como Greyhound UK (sin relación con el operador de autobuses Greyhound Motors, que operó de 1921 a 1972). En 2008, las tres operaciones de autobuses regionales de Greyhound (Carolina Trailways, con sede en Raleigh, N.C., Vermont Transit Lines de Burlington, Vermont, y Texas, Nuevo México & Oklahoma Coaches de Lubbock, Texas ) se consolidaron en Greyhound Lines.
A partir de 2014, los 1.229 autobuses de Greyhound sirvieron a más de 3.800 destinos en América del Norte, viajando 5.500 millones de millas (8.800 millones de km) en las carreteras de América del Norte.
La «nueva Greyhound «Edit
Casi inmediatamente después de adquirir la compañía, FirstGroup trató de mejorar la imagen de Greyhound y crear lo que llamó la «nueva Greyhound» mediante la renovación de muchas terminales, la ampliación de la flota con nuevos autobuses, la renovación de los autobuses antiguos y el reciclaje del personal de atención al cliente. Greyhound también inició una nueva campaña publicitaria con Butler, Shine, Stern & Partners destinada a atraer a los jóvenes de 18 a 24 años y a los hispanos a «La nueva Greyhound».
La «Nueva Greyhound» también vio la introducción de un logotipo renovado y una nueva librea azul marino y gris oscuro para los autobuses, que se extendió a la flota nacional durante varios años. Al mismo tiempo que se repintaron los autobuses más antiguos, también se renovaron, recibiendo acceso inalámbrico a Internet, tomas de corriente y nuevos asientos de cuero con mayor espacio para las piernas.
Abordar el exceso de reservasEditar
Durante su propiedad por parte de Laidlaw, Greyhound había sido objeto de críticas por sus prácticas de venta de billetes, concretamente porque aunque los billetes tenían las fechas y horas de salida impresas, Greyhound no siempre detenía las ventas después de que se hubieran comprado todos los asientos para cada salida, una práctica comúnmente conocida como exceso de reservas. En periodos de alta demanda, Greyhound añadía «secciones» (autobuses) adicionales, pero el umbral necesario para activar una sección adicional variaba, dejando a menudo a los pasajeros en espera de la siguiente salida del autobús.
Poco después de que se cerrara la venta a FirstGroup, Greyhound inició un programa en determinados mercados, en el que los pasajeros podían reservar un asiento por 5 dólares adicionales. Sin embargo, solo se podía reservar un número limitado de asientos y la tarifa debía pagarse en el mostrador de venta de billetes de la terminal, incluso si el billete se compraba con antelación por Internet.
El problema se abordó aún más en 2014, cuando Greyhound puso en marcha un nuevo sistema informático de gestión del rendimiento. Con el nuevo sistema, Greyhound puede ahora gestionar más estrechamente el número de billetes vendidos para cada salida y ajustar dinámicamente los precios en función de las ventas. Aunque la cantidad de autobuses con exceso de reservas se ha reducido considerablemente con este nuevo sistema, Greyhound sigue sin garantizar explícitamente un asiento a todas las personas con billete (excepto en las rutas de Greyhound Express).
Servicios lanzados desde 2010Editar
El siguiente cambio importante realizado por FirstGroup fue el lanzamiento de una marca de rutas de autobuses premium llamada «Greyhound Express» en 2010. Esto se produjo al mismo tiempo que el competidor Megabus lanzó su tercer y cuarto centro de operaciones en EE.UU. en Filadelfia y Washington D.C. y comenzó a hacer hincapié en los servicios exprés. Las rutas exprés de Greyhound hacen menos paradas entre las principales ciudades (en comparación con las rutas regulares de Greyhound), utilizan únicamente autobuses de modelo más reciente o renovados, tienen asientos garantizados y los billetes cuestan a partir de 1 dólar. Las ampliaciones de la red de Greyhound y las mejoras de sus servicios a principios de la década de 2010 fueron, al menos en parte, una respuesta competitiva a Megabus. En 2014, el director general de Greyhound, David S. Leach, declaró un beneficio de 73 millones de dólares sobre unos ingresos de 990,6 millones de dólares, y atribuyó el éxito de la empresa a una mezcla de poblaciones urbanas cambiantes, opciones de conducción menos atractivas y una competencia que estaba beneficiando a todos los transportistas.
En julio de 2015, la empresa anunció que abriría terminales en Monterrey y Nuevo Laredo, México, y que comenzaría a prestar servicio entre las dos ciudades con horarios de continuación a las terminales existentes en Texas. Con ello, Greyhound afirmó ser la primera compañía de autobuses estadounidense en operar una ruta intramecánica. En septiembre de 2015, Greyhound anunció la ampliación del servicio en Missouri y Kansas, poco después de que Megabus anunciara que pondría fin al servicio a varias ciudades y campus universitarios.