HSN-CEO über die Verbesserung der Kultur des Shopping-Netzwerks

Fotografie: Getty ImagesDie Idee:

Als Mindy Grossman der achte CEO von HSN in 10 Jahren wurde, stieß sie auf schmutzige Büros und niedergeschlagene Mitarbeiter. Ihre Lösung? Weiße Farbe, neue Stühle und eine Strategie, um die Marke neu zu erfinden und die Belegschaft neu zu motivieren.

Im Jahr 2006 hatte ich sechs Jahre lang bei Nike gearbeitet, und ich liebte es. Ich habe die Marke verehrt. Der CEO von Nike, Phil Knight, war eine Inspiration. Aber ich pendelte zwischen meiner Familie in New York und meinem Job in Portland, Oregon. Ich war 25 % der Zeit außerhalb der USA unterwegs. Ich war Ende vierzig, wollte eines Tages CEO werden, und Nike hatte kürzlich einen 50-jährigen CEO und einen 49-jährigen Präsidenten ernannt. Sie verdienten die Jobs, aber ich war ohne die besten Nachfolgechancen. Ich hatte viele Personalvermittler auf mich zukommen lassen, aber nichts fühlte sich überzeugend an. Schließlich gab ich den Personalvermittlern eine lange Liste mit dem, wonach ich suchte: Ich wollte eine Direktvertriebsmarke führen. Ich wollte ein Unternehmen, das in der Lage ist, von den technologischen Veränderungen und den sich ändernden Einkaufsgewohnheiten der Menschen zu profitieren. Ich wollte eine unternehmerische Atmosphäre, aber kein Start-up. Ich wollte ein Unternehmen, das ich transformieren und wachsen lassen konnte. Und sie sagten: „Oh, wirklich? Ist das alles?“

Sechs Monate später bekam ich einen Anruf von einem Personalvermittler, der einen CEO für IAC Retailing suchte. Ich sagte: „Das ist großartig. Was ist es denn?“ Es war nicht einmal auf meinem Radar. Es stellte sich heraus, dass es sich um Barry Dillers Einzelhandelsportfolio handelte, das aus dem Home Shopping Network (dem Kern des Geschäfts), einem Shopping-Kanal in Deutschland, einem kleinen und angeschlagenen Auktionsgeschäft in Großbritannien und einem Portfolio von E-Commerce-Katalogmarken namens Cornerstone bestand. Ich bat den Anwerber, mir eine Woche Zeit zu geben, um das Geschäft zu studieren. Ich hatte noch nie einen Homeshopping-Kanal gesehen, und wenn ich mit Barry Diller zu Mittag essen wollte, wollte ich wissen, wovon ich sprach.

So begann ich mit dem Channel-Surfing. HSN war nicht einfach zu sehen. Es war sehr hard-sell. Die Ästhetik war veraltet. Die Produkte waren nicht aufstrebend und schienen nicht sehr relevant zu sein. Ich konnte anhand der Zahlen sehen, dass HSN nicht wuchs und mit großem Abstand die Nummer zwei hinter QVC war. Zu dieser Zeit war ich ein Liebhaber von Food Network und HGTV. Also schaltete ich zwischen HSN, QVC, HGTV und Food Network hin und her und versuchte, Ideen zu bekommen. Das einzige, was ich auf HSN mochte, war Wolfgang Puck, der Kochgeschirr verkaufte. Er war lustig und einnehmend. Er gab einem Rezepte. Selbst wenn man nichts kaufen wollte, konnte man Wolfgang eine Stunde lang zusehen. Und ich hatte diesen „Aha“-Moment: Ich erkannte, dass HSN wirklich mehr zu einem Lifestyle-Sender werden musste, der die Menschen durch Produkte inspiriert.

So traf ich mich mit Barry zum Mittagessen und gab ihm diesen Pitch. Ich hatte keine Fernseherfahrung, keine Erfahrung im Direktvertrieb und auch keine Erfahrung in den meisten Produktkategorien, die HSN verkaufte. Aber ich bekam den Job. Als die Ankündigung gemacht wurde, konnten meine Freunde es nicht glauben. Sie dachten, ich hätte meinen Verstand verloren. Ich wechselte von einer der aufstrebendsten Marken der Welt zu einem Unternehmen, das viele Menschen mit dem Verkauf von ThighMasters in Verbindung brachten. Aber wenn ich jemals ein großes Risiko eingehen wollte, war dies der richtige Zeitpunkt dafür.

Rückblickend wusste ich nicht wirklich, worauf ich mich einließ. HSN hatte in den vorangegangenen 10 Jahren sieben CEOs gehabt. Mir war nicht klar, wie gestört die Kultur war oder wie groß das Ausmaß der Bindungsprobleme war. IAC hatte vor kurzem die Cornerstone-Marken übernommen, und die Integration mit HSN war ein einziges Desaster. Ich war noch nie in der Zentrale von HSN gewesen, die sich in Saint Petersburg, Florida, befand. Hätte ich es besucht, bevor ich den Job annahm, hätte ich ihn vielleicht nicht angenommen. Der Ort war schmutzig, die Leute wirkten niedergeschlagen und ich hatte das Gefühl, dass die Organisation in der Zeit stehen geblieben war. Wenn ein Unternehmen so schnell so viele CEOs durchläuft, ist alles, was die Leute tun, darauf zu warten, dass der nächste kommt.

Die richtigen Talente finden

Bevor ich nach Florida ging, rief der Leiter der Personalabteilung an und fragte, ob ich eine Agenda für den ersten Tag im Kopf hätte. „Was machen andere Mitarbeiter an ihrem ersten Tag?“ fragte ich. Sie sagte, dass sie normalerweise zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter gehen. „Dann gehe ich auch zur Einarbeitung“, sagte ich. „Machst du Witze?“, antwortete sie. Ich war es nicht.

Am nächsten Morgen flog ich runter, bekam meinen kleinen Ausweis, und ging in diesen großen Raum. Wir mussten im Kreis herumgehen und uns vorstellen. Zuerst war da ein Merchandising-Assistent, dann ein Mitarbeiter der TV-Produktion, dann ein Mitarbeiter der Qualitätskontrolle. „Hi“, sagte ich. „Ich bin Mindy. Ich bin die neue Geschäftsführerin.“ Können Sie sich das vorstellen? Aber am Ende war es die beste Art, den ersten Tag zu verbringen. Wie jeder andere neue Mitarbeiter wurde mir das Produktionsset gezeigt. Ich hörte den Kunden im Call Center zu. Am nächsten Tag hielt ich ein Town-Hall-Meeting ab. Durch die Einarbeitung hatte ich sehr schnell jeden Teil des Unternehmens kennengelernt, und das verschaffte mir eine gewisse Glaubwürdigkeit.

Als ich das Geschäft immer besser verstand, wurde mir klar, dass es grundlegend kaputt war. Um es zu reparieren, musste ich die Unternehmenskultur dramatisch verändern. Ich musste auch die Marke verstehen und neu positionieren und dann eine Produktstrategie entwerfen, die Sinn machte. Nicht nur, dass ich all diese Dinge gleichzeitig tun musste, wir mussten auch noch die Reifen wechseln, während das Auto lief. Das war ein 24/7-TV-Betrieb, also konnten wir den Laden nicht schließen, während wir den Relaunch vorbereiteten.

Um mich auf HSN zu konzentrieren, musste ich einige der Ablenkungen beseitigen. Wir haben das scheiternde britische Auktionsgeschäft geschlossen. Wir haben den deutschen Shopping-Kanal verkauft. Wir hatten einen kleinen US-Shopping-Kanal auf DIRECTV, der sehr minderwertig war und hauptsächlich Ausverkaufsartikel verkaufte, also haben wir ihn geschlossen. Ich habe einem anderen Manager die Verantwortung für die Cornerstone-Marken übertragen.

Der nächste Schritt war, die richtigen Talente um mich herum zu versammeln. Zu viele Leute, die als CEO in ein schlecht laufendes Unternehmen kommen, gehen davon aus, dass keiner der amtierenden Führungskräfte es wert ist, behalten zu werden. Das ist aber nicht immer der Fall. Manchmal ist das Talent vorhanden, aber es wird nicht gut geführt. Ich hatte Glück: Einige der Führungskräfte von HSN waren großartig. Die Finanzchefin hatte das Unternehmen durch schiere Willenskraft zusammengehalten, weil sie wirklich daran glaubte, und ich wusste, dass sie ein großartiger Partner sein würde. Der Leiter des operativen Geschäfts war großartig. Die Leute, die für die Personalabteilung und den Kabel- und Satellitenbetrieb zuständig waren, waren solide. Aber andere Gruppen waren uninspiriert. Unternehmen verlieren einige ihrer besten Mitarbeiter, wenn die Leute niedergeschlagen sind; dann befördern sie Junior-Leute übermäßig, weil sie Außenstehende nicht überzeugen können, mitzumachen.

Das war bei HSN passiert. Wir hatten schwache Teams in den Bereichen Fernsehen, Marketing, Merchandising, Programmierung – das Herzblut des Unternehmens. Ich wusste, dass ich Leute mit Fernseherfahrung brauchte, die sowohl Storytelling als auch Frauen, unsere Hauptkunden, verstanden. Ich brauchte jemanden für die digitale Seite, der verstand, dass HSN nicht mehr nur ein Fernseh-Shopping-Sender sein konnte – es musste eine Shopping-Destination über mehrere Bildschirme hinweg sein. Also machte ich mich auf die Suche nach den richtigen Leuten. Ich fand einen, der für IAC in Großbritannien arbeitete, wo seine kreativen Talente nicht genutzt wurden. Ein anderer leitete ein kleines Unternehmen namens Gifts.com, das uns gehörte, und ich übertrug ihm die Verantwortung für den digitalen Bereich. Als Programmchef stellte ich jemanden ein, der bei Lifetime und VH1 gearbeitet hatte – er verstand Frauen und er verstand das Geschichtenerzählen.

Ich wusste, dass wir auch das Engagement aller Mitarbeiter unterhalb der Führungsebene steigern mussten. Ich wollte, dass die Leute stolz darauf sind, wo sie arbeiten. Ich beauftragte einen Berater mit der Durchführung von Umfragen zum Mitarbeiterengagement; es genügt zu sagen, dass die Ergebnisse unterdurchschnittlich waren. Ich beschloss, dass ich sie innerhalb des nächsten Jahres um fünf Punkte erhöhen wollte. Der Berater sagte, das sei nicht realistisch, aber ich war fest entschlossen. Ich führte eine Menge Townhall-Meetings an allen unseren Standorten durch und begann, die Mitarbeiter in drei Gruppen einzuteilen: die „Evangelisten“, die wussten, dass HSN ein großartiges Unternehmen sein könnte und nur die richtige Führung brauchte, um es zu verwirklichen; die „Blockierer“, die ständig negativ eingestellt waren – die einzige Lösung war, sie loszuwerden; und die „Abwartenden“, die in der Mitte standen und entweder auf den Zug aufspringen würden oder nicht. Ich musste einige schnelle Entscheidungen treffen: die Evangelisten umarmen, die Blockierer loswerden und den Rest der Leute wissen lassen, dass sie nur eine begrenzte Zeit haben, um auf den Zug aufzuspringen.

Hausputz

Ich versuchte auch, die physische Umgebung zu verändern, um den kulturellen Wandel voranzutreiben. Ich hatte nicht viel Geld für Renovierungen, aber ich war entschlossen, etwas zu tun. In einer der ersten Wochen, in denen ich dort war, brachte ich Müllcontainer und sagte allen, sie sollten sich einen Tag von ihrer regulären Arbeit freinehmen und einfach Dinge wegwerfen – wir hatten all diese Möbel und Sachen, die kaputt oder schmutzig oder einfach nur unordentlich waren. Dann ließ ich alle Gebäude mit Hochdruckreiniger reinigen und weiß streichen. Ich hatte in New York City gelebt, als Rudy Giuliani Bürgermeister wurde, und das erste, was er tat, war, alle Graffitis zu beseitigen. Das war meine Art, Graffiti loszuwerden.

Als Nächstes schaute ich mich um und stellte fest, dass wir 40 verschiedene Arten von Bürostühlen hatten, von denen viele baufällig waren. Also kaufte ich mehrere tausend Herman Miller Aeron Stühle. Bürostühle sind ein einfacher Weg, die Leute wissen zu lassen, dass man sich um sie kümmert. Ich muss am ersten Tag, an dem sie da waren, 100 E-Mails über die Stühle erhalten haben. Die Leute wollen wirklich eine schöne Arbeitsumgebung, und solche Dinge machen einen Unterschied. Als die Berater die Mitarbeiter ein Jahr später befragten, waren unsere Engagement-Werte auf 73 gestiegen – fast 10 Punkte höher als die Branchennorm und höher, als es sich das Beratungsunternehmen jemals hätte vorstellen können.

Während all dies geschah, arbeitete ich auch daran, HSN als Marke neu zu positionieren. Ich holte Markenstrategie-Berater hinzu, um zu erfahren, wie die Verbraucher das Netzwerk wahrnehmen. Ich fing im Mai 2006 bei HSN an, und bis Oktober hatten wir ein neues Markenimage, einen neuen Slogan, eine neue Vision, ein neues Kundenmanifest und neue Werbung eingeführt. Ich machte klar, dass ich nicht die Absicht hatte, QVC nachzujagen und dass wir einen völlig neuen Weg für HSN einschlagen würden – einen, der ein neues Lifestyle-Erlebnis für die Verbraucher schaffen würde. Wenn ich zurückblicke, weiß ich immer noch nicht, wie wir das alles so schnell geschafft haben.

Nachdem wir uns für eine neue Positionierung der Marke entschieden hatten, mussten wir den Produktmix anpassen. In meinem ersten Jahr stoppten wir den Verkauf von Marken im Wert von 150 Millionen Dollar, die nicht in die neue Strategie passten. Gleichzeitig haben wir hart daran gearbeitet, neue Marken und neue Persönlichkeiten für den Verkauf von Produkten zu gewinnen. Ich ging zur Consumer Electronics Show, die ich vorher noch nie besucht hatte, und arbeitete persönlich daran, höherwertige Marken für den Verkauf auf HSN zu gewinnen. Ich unterzeichnete einen Zweijahresvertrag mit Sephora in der Beauty-Kategorie. Wir erweiterten unser kulinarisches Angebot um Emeril Lagasse und Todd English.

Im Frühjahr 2007 veranstalteten wir eine zweistündige Modenschau, die von Stefani Greenfield organisiert wurde, die bei DKNY und Esprit gearbeitet hatte, bevor sie Scoop gründete, eine angesagte Kette von Modeboutiquen. Stefani überredete Theory, J.Crew, Stuart Weitzman und andere Marken zur Teilnahme. Altgediente HSN-Mitarbeiter hielten das für verrückt, weil sie dachten, es sei zu hochpreisig. „Wir werden niemals in der Lage sein, dieses Zeug zu verkaufen“, sagten sie. Ich sagte: „Ihr versteht das nicht. Wir werden unser Modegeschäft nie ankurbeln, wenn wir keine Mode haben.“ Die Shows erwiesen sich als sehr erfolgreich, und Stefani leitet nun Curations, das exklusiv über HSN verkauft wird.

Bis Mitte 2007 hatten wir den Sender relauncht, die Website relauncht, eine komplette Renovierung des Campus in Angriff genommen und alles neu gestaltet, bis hin zu den Schriftarten auf unseren Visitenkarten. Zu diesem Zeitpunkt war es klar, dass wir das Geschäft umkrempeln würden.

Dann, an einem Sonntagabend im November, ging mein Mann ans Telefon und sagte, es sei Barry Diller. Ich dachte: „Barry ruft mich an einem Sonntagabend zu Hause an? Oh-oh.“ Barry sagte, er habe beschlossen, IAC in fünf separate Firmen aufzuteilen. Vier davon – einschließlich HSN – würden ausgegliedert und an die Börse gebracht werden. „Sie werden einen spektakulären CEO für ein öffentliches Unternehmen abgeben“, sagte er.

Ich verbrachte die nächsten Monate damit, Finanzmittel zu beschaffen, gerade als die Märkte implodierten. Stellen Sie sich vor, wie ich mit meinem CFO zu all diesen Banken gehe und ihnen sage, dass wir uns im Turnaround-Modus befinden, und versuche, ihnen das Konzept des Homeshoppings zu verkaufen. Sie dachten auch, ich sei verrückt. Wir gingen im August 2008 an die Börse, ein paar Wochen bevor Lehman Brothers zusammenbrach. Im Dezember waren unsere Aktien auf 1,43 Dollar pro Aktie gefallen, und unsere Marktkapitalisierung war niedriger als unser Forderungsbestand. Meine schwierigste Aufgabe war es, die Organisation fokussiert und motiviert zu halten.

Seitdem sind wir jedes Jahr gewachsen – zu diesem Zeitpunkt liegt unser Aktienkurs bei etwa 35 Dollar und unsere Marktkapitalisierung bei fast 2 Milliarden Dollar – und ich glaube, wir haben die grundlegende Widerstandsfähigkeit unseres Geschäftsmodells bewiesen. HSN ist eines der wenigen Netzwerke, das ein komplettes Verbraucherziel sein kann – zum Einkaufen, zum Austausch, zum Spielen, zur Information und zur Unterhaltung. Ich möchte dort sein, wo unsere Kunden hingehen, sobald sie aufwachen – egal, wonach sie suchen.

Gesamt gesehen hat sich das Unternehmen gut entwickelt. Wir haben die Erwartungen übertroffen. Wir haben eine enorme Glaubwürdigkeit als ein Unternehmen für die Zukunft erlangt – nicht nur ein reifes Unternehmen ohne Wachstumschancen und ohne Aufregung, was HSN war, als ich kam. Vor fünf Jahren hätten sich die Leute nie träumen lassen, dass wir die besten Köche der Welt auf HSN haben würden, oder dass wir Jennifer Lopez oder Queen Latifah oder Mariah Carey oder Iman auf unserem Kanal haben würden, oder dass wir bei der Fashion Week in der ersten Reihe stehen würden. Hätte der Turnaround nicht geklappt, wäre ich ein weiterer in der langen Reihe der CEOs gewesen, die bei HSN gescheitert sind – und ich wäre wahrscheinlich als derjenige in Erinnerung geblieben, der all diese schicken Bürostühle gekauft hat. Aber mehr als fünf Jahre später ist unsere Kultur gefestigt, und ich weiß, dass es hier noch viel mehr Wachstumspotenzial gibt, das es zu erschließen gilt. Jeden Tag nehme ich Veränderungen vor, um zu versuchen, das zu erreichen.