De CEO van HSN over het verbeteren van de cultuur van het winkelnetwerk

Fotografie: Getty ImagesHet idee:

Toen Mindy Grossman de achtste CEO van HSN werd in 10 jaar tijd, kreeg ze te maken met vieze kantoren en verwaarloosde werknemers. Haar oplossing? Witte verf, nieuwe stoelen en een strategie om het merk opnieuw uit te vinden en het personeel weer aan het werk te krijgen.

In 2006 werkte ik zes jaar bij Nike, en ik vond het geweldig. Ik aanbad dat merk. De CEO van Nike, Phil Knight, was een inspiratie. Maar ik pendelde tussen mijn gezin in New York en mijn werk in Portland, Oregon. Ik reisde 25% van de tijd buiten de VS. Ik was eind veertig, ik wilde ooit CEO worden, en Nike had onlangs een 50-jarige CEO en een 49-jarige president benoemd. Zij verdienden de banen, maar ik zat zonder de beste opvolgingsmogelijkheden. Ik had veel recruiters op me af laten komen, maar niets voelde dwingend aan. Uiteindelijk gaf ik de recruiters een waslijst van waar ik naar op zoek was: Ik wilde een direct-to-consumer merk runnen. Ik wilde een bedrijf dat in staat was om te profiteren van de technologische veranderingen en de veranderende manieren waarop mensen winkelen. Ik wilde een ondernemende sfeer, maar geen start-up. Ik wilde een bedrijf dat ik kon transformeren en laten groeien. En zij zeiden, “Oh, echt? Is dat alles?”

Zes maanden later werd ik gebeld door een recruiter die op zoek was naar een CEO van IAC Retailing. Ik zei: “Dat is geweldig. Wat is het in godsnaam?” Het was niet eens op mijn radar. Het bleek te gaan om de retailportefeuille van Barry Diller, die bestond uit Home Shopping Network (de kern van het bedrijf), een winkelkanaal in Duitsland, een klein en worstelend veilingbedrijf in het Verenigd Koninkrijk, en een portefeuille van e-commerce catalogusmerken genaamd Cornerstone. Ik vroeg de recruiter om me een week de tijd te geven om het bedrijf te bestuderen. Ik had nog nooit naar een thuiswinkelkanaal gekeken, en als ik met Barry Diller zou gaan lunchen, wilde ik wel weten waar ik het over had.

Dus begon ik te surfen. HSN was niet makkelijk om naar te kijken. Het was erg hard-sell. De esthetiek was gedateerd. De producten waren niet ambitieus en leken niet erg relevant. Ik kon aan de cijfers zien dat HSN niet groeide en een verre nummer twee was na QVC. In die tijd was ik een liefhebber van Food Network en HGTV. Dus ging ik heen en weer tussen HSN, QVC, HGTV, en Food Network, om ideeën op te doen. Het enige wat ik leuk vond op HSN was Wolfgang Puck die kookgerei verkocht. Hij was grappig en innemend. Hij gaf je recepten. Zelfs als je niets wilde kopen, kon je een uur naar Wolfgang kijken. En ik had dit “aha” moment: Ik realiseerde me dat HSN echt meer een lifestyle-netwerk moest worden dat mensen zou inspireren door middel van producten.

Dus ging ik lunchen met Barry, en ik gaf hem die pitch. Ik had geen televisie-ervaring, geen direct-to-consumer-ervaring, en geen ervaring met de meeste productcategorieën die HSN verkocht. Maar ik kreeg de baan. Toen de aankondiging werd gedaan, konden mijn vrienden het niet geloven. Ze dachten dat ik gek geworden was. Ik stapte over van een van ’s werelds meest ambitieuze merken naar een bedrijf dat veel mensen associeerden met de verkoop van ThighMasters. Maar als ik ooit een groot risico zou nemen, was dit het moment om het te doen.

In retrospectief wist ik niet echt waar ik aan begon. HSN had zeven CEO’s gehad in de voorgaande 10 jaar. Ik realiseerde me niet hoe verstoord de cultuur was of hoe groot de retentieproblemen waren. IAC had onlangs de Cornerstone-merken overgenomen, en de integratie met HSN was een regelrechte ramp. Ik was nog nooit op het hoofdkantoor van HSN geweest, dat zich in Saint Petersburg, Florida bevond. Als ik daar was geweest voordat ik de baan accepteerde, had ik hem misschien niet aangenomen. Het was er smerig, de mensen leken ontredderd, en ik had het gevoel dat de organisatie in de tijd was vastgelopen. Als een bedrijf zo snel zoveel CEO’s heeft gehad, is het enige wat de mensen doen, wachten op de volgende.

Het juiste talent vinden

Voordat ik naar Florida afreisde, belde het hoofd HR me op en vroeg of ik een agenda voor de eerste dag in gedachten had. “Wat doen andere werknemers op hun eerste dag?” vroeg ik. Ze zei dat ze normaal gesproken naar de oriëntatie voor nieuwe werknemers gingen. “Dan ga ik naar de nieuwe-werknemers oriëntatie,” zei ik. “Ben je gek?” antwoordde ze. Dat deed ik niet.

De volgende ochtend vloog ik naar beneden, kreeg mijn kleine ID-badge, en ging een grote kamer binnen. We moesten de kring rond en ons voorstellen. Eerst was er een merchandisingassistent, toen een tv-productiemedewerker, toen een kwaliteitscontroleur. “Hoi,” zei ik. “Ik ben Mindy. Ik ben de nieuwe CEO.” Kun je je dat voorstellen? Maar uiteindelijk was het de beste manier om een eerste dag door te brengen. Net als alle andere nieuwe werknemers, kreeg ik een rondleiding op de productieset. Ik luisterde naar klanten in het callcenter. De volgende dag hield ik een gemeentevergadering. Door de oriëntatie had ik snel kennisgemaakt met alle onderdelen van het bedrijf, en dat gaf me enige geloofwaardigheid.

Toen ik het bedrijf beter begon te begrijpen, werd het duidelijk dat het fundamenteel kapot was. Om het te herstellen, moest ik de bedrijfscultuur drastisch veranderen. Ik moest ook het merk begrijpen en herpositioneren en vervolgens een productstrategie bedenken die zin had. Niet alleen moest ik al die dingen tegelijk doen, maar we moesten ook de banden verwisselen terwijl de auto nog reed. Dit was een 24/7 TV-operatie, dus we konden de winkel niet sluiten terwijl we ons voorbereidden op een herlancering.

Om me op HSN te kunnen concentreren, moest ik een aantal van de afleidingen elimineren. We sloten het falende Britse veilingbedrijf. We verkochten het Duitse winkelkanaal. We hadden een klein Amerikaans winkelkanaal op DIRECTV dat erg in het goedkope segment zat en voornamelijk uitverkoopartikelen verkocht, dus dat hebben we gesloten. Ik gaf een andere leidinggevende de leiding over de Cornerstone merken.

De volgende stap was om het juiste talent om me heen te verzamelen. Te veel mensen die binnenkomen als CEO van een slecht presterend bedrijf gaan ervan uit dat geen van de zittende leidinggevenden het waard is om te behouden. Dat is niet altijd het geval. Soms is het talent er wel, maar wordt het niet goed geleid. Ik had geluk: Sommige van HSN’s leidinggevenden waren geweldig. De CFO had het bedrijf door pure wilskracht bij elkaar gehouden omdat ze er echt in geloofde, en ik wist dat ze een geweldige partner zou zijn. Het hoofd operations was geweldig. De mensen die verantwoordelijk waren voor HR en kabel en satelliet operaties waren solide. Maar andere groepen waren ongeïnspireerd. Bedrijven verliezen een aantal van hun beste medewerkers wanneer mensen worden neergeslagen; dan promoveren ze junior mensen te veel omdat ze buitenstaanders niet kunnen overtuigen om te tekenen.

Dat was gebeurd bij HSN. We hadden zwakke teams op het gebied van televisie, marketing, merchandising, programmering – het levensbloed van het bedrijf. Ik wist dat ik mensen nodig had met televisie-ervaring die zowel verstand hadden van verhalen vertellen als van vrouwen, onze belangrijkste klanten. Ik had iemand aan de digitale kant nodig die begreep dat HSN niet langer alleen een televisiewinkelkanaal kon zijn – het moest een winkelbestemming op meerdere schermen zijn. Dus ging ik op zoek naar de juiste mensen. Ik vond er een die voor IAC in het Verenigd Koninkrijk werkte, waar zijn creatieve talenten niet werden benut. Een ander runde een klein bedrijfje dat we hadden, genaamd Gifts.com, en ik gaf hem de leiding over digitaal. Voor de programmering huurde ik iemand in die bij Lifetime en VH1 had gewerkt. Hij begreep vrouwen en hij begreep verhalen vertellen.

Ik wist dat we ook de betrokkenheid van alle werknemers onder het leidinggevende niveau moesten vergroten. Ik wilde dat de mensen trots zouden zijn op waar ze werkten. Ik huurde een consultant in om onderzoeken te doen naar de betrokkenheid van werknemers; het volstaat te zeggen dat de scores ondermaats waren. Ik besloot dat ik ze binnen een jaar met vijf punten wilde verhogen. De consultant zei dat dat niet realistisch was, maar ik was vastbesloten. Ik hield een heleboel bijeenkomsten op al onze locaties en begon de medewerkers in drie groepen in te delen: de “evangelisten”, die wisten dat HSN een geweldig bedrijf kon zijn en alleen het juiste leiderschap nodig hadden om het waar te maken; de “blokkeerders”, die voortdurend negatief waren – de enige oplossing was om van hen af te komen; en de “afwachters”, die zich in het midden bevonden en of op de kar zouden springen of niet. Ik moest een aantal snelle beslissingen nemen: de evangelisten omarmen, de blokkeerders wegwerken en de rest van de mensen laten weten dat ze maar een beperkte tijd hadden om mee te doen.

Huis schoonmaken

Ik probeerde ook de fysieke omgeving te veranderen om de culturele verandering te stimuleren. Ik had niet veel geld voor renovaties, maar ik was vastbesloten om iets te doen. Een van de eerste weken dat ik er was, heb ik vuilniscontainers laten komen en iedereen gevraagd een dag vrij te nemen van hun normale werk en gewoon dingen weg te gooien – we hadden al die meubels en spullen die kapot of vies waren of gewoon rommel. Toen heb ik alle gebouwen schoongemaakt en wit geschilderd. Ik woonde in New York City toen Rudy Giuliani burgemeester werd, en het eerste wat hij deed was alle graffiti verwijderen. Dit was mijn manier om van graffiti af te komen.

Daarna keek ik rond en realiseerde me dat we 40 verschillende soorten bureaustoelen hadden, waarvan er veel in verval waren geraakt. Dus kocht ik een paar duizend Herman Miller Aeron stoelen. Bureaustoelen zijn een makkelijke manier om mensen te laten weten dat je om ze geeft. Ik moet wel 100 e-mails over de stoelen hebben ontvangen op de eerste dag dat ze er waren. Mensen willen echt een fijne omgeving om in te werken, en dat soort dingen maken een verschil. Toen de consultants een jaar later een enquête onder onze medewerkers hielden, waren onze scores voor betrokkenheid gestegen tot 73 – bijna 10 punten hoger dan de norm in de sector en hoger dan het adviesbureau ooit voor mogelijk had gehouden.

Terwijl dit alles gaande was, werkte ik ook aan het herpositioneren van HSN als een merk. Ik schakelde merkstrategieconsultants in om meer te weten te komen over de perceptie die de consument van het netwerk had. Ik begon bij HSN in mei 2006, en tegen oktober hadden we een nieuw merkimago, een nieuwe slogan, een nieuwe visie, een nieuw klantenmanifest en nieuwe reclame uitgebracht. Ik maakte duidelijk dat ik niet van plan was om QVC achterna te gaan en dat we een volledig nieuwe weg voor HSN zouden inslaan – een weg die een nieuwe lifestyle-ervaring voor consumenten zou creëren. Als ik terugkijk, weet ik nog steeds niet hoe we het allemaal zo snel voor elkaar hebben gekregen.

Toen we eenmaal hadden besloten tot een nieuwe positionering van het merk, moesten we de productmix aanpassen. In mijn eerste jaar stopten we met de verkoop van 150 miljoen dollar aan merken die niet in de nieuwe strategie pasten. Tegelijkertijd werkten we hard om nieuwe merken en nieuwe persoonlijkheden aan te trekken om producten te verkopen. Ik ging naar de Consumer Electronics Show, waar ik nog nooit was geweest, en werkte er persoonlijk aan om duurdere merken op HSN te verkopen. Ik tekende een tweejarige overeenkomst met Sephora in de schoonheidscategorie. We breidden onze culinaire line-up uit door Emeril Lagasse en Todd English toe te voegen.

In de lente van 2007 organiseerden we een twee uur durende modeshow die werd georganiseerd door Stefani Greenfield, die bij DKNY en Esprit had gewerkt voordat ze Scoop oprichtte, een hippe keten van modeboetieks. Stefani haalde Theory, J.Crew, Stuart Weitzman, en andere merken over om deel te nemen. Veteraan HSN medewerkers vonden dit gek, omdat ze dachten dat het te high-end was. “We gaan dit spul nooit kunnen verkopen,” zeiden ze. Ik zei: “Je begrijpt het niet. We zullen nooit onze mode-industrie laten ontbranden als we geen mode hebben.” De shows bleken zeer succesvol, en Stefani runt nu Curations, dat exclusief via HSN verkoopt.

Midden 2007 hadden we de zender opnieuw gelanceerd, de website opnieuw gelanceerd, een complete campusrenovatie gestart en alles opnieuw ontworpen, tot en met de lettertypes op onze visitekaartjes aan toe. Tegen die tijd was het duidelijk dat we de zaken begonnen om te draaien.

Toen, op een zondagavond in november, nam mijn man de telefoon op en zei dat het Barry Diller was. Ik dacht: “Barry belt me thuis op een zondagavond? Uh-oh.” Barry zei dat hij had besloten om IAC op te splitsen in vijf afzonderlijke bedrijven. Vier van hen, inclusief HSN, zouden worden afgesplitst en openbaar worden verhandeld. “Je wordt een spectaculaire CEO van een beursgenoteerd bedrijf,” zei hij.

Ik besteedde de maanden daarna aan het aantrekken van financiering, net toen de markten implodeerden. Stel je voor dat ik met mijn CFO al die banken binnenstapte en ze vertelde dat we in een turnaround modus zaten en dat ik ze het concept van thuiswinkelen probeerde te verkopen. Zij dachten ook dat ik gek was. We gingen naar de beurs in augustus 2008, een paar weken voordat Lehman Brothers instortte. In december waren onze aandelen gedaald tot $1,43 per aandeel, en onze marktkapitalisatie was lager dan ons debiteurensaldo. Mijn moeilijkste taak was de organisatie gefocust en gemotiveerd te houden.

We zijn sindsdien elk jaar gegroeid – op dit moment is onze aandelenkoers ongeveer $35 en onze marktkapitalisatie bijna $2 miljard – en ik geloof dat we de fundamentele veerkracht van ons bedrijfsmodel hebben bewezen. HSN is een van de weinige netwerken die een complete consumentenbestemming kan zijn – voor winkelen, voor delen, voor gamen, voor informatie, voor entertainment. Ik wil zijn waar onze shoppers heengaan zodra ze wakker worden – waar ze ook naar op zoek zijn.

Over het geheel genomen heeft het bedrijf goed gepresteerd. We hebben de verwachtingen overtroffen. We hebben enorm aan geloofwaardigheid gewonnen als een bedrijf voor de toekomst – niet alleen een volwassen bedrijf zonder groeimogelijkheden en zonder opwinding, wat HSN was toen ik aankwam. Vijf jaar geleden hadden mensen nooit durven dromen dat we de grootste chef-koks ter wereld op HSN zouden hebben, of dat we Jennifer Lopez of Queen Latifah of Mariah Carey of Iman op ons kanaal zouden hebben, of dat we op de eerste rij zouden zitten bij Fashion Week. Als de ommekeer niet was gelukt, was ik de zoveelste CEO geweest die gefaald had bij HSN en zou ik waarschijnlijk herinnerd worden als degene die al die mooie bureaustoelen had gekocht. Maar nu, meer dan vijf jaar later, staat onze cultuur vast en weet ik dat er hier nog veel meer groeipotentieel te ontsluiten valt. Elke dag maak ik veranderingen om dat te bereiken.